《采購實(shí)務(wù)管理與品質(zhì)意識(shí)》2天

采購實(shí)務(wù)管理與品質(zhì)意識(shí)

課程背景：
市場競爭越來越激烈，客戶對企業(yè)的成本要求是不講任何情理，同行競爭者低價(jià)搶訂單
越來越普遍，員工的工資要求越來越高，材料供應(yīng)商總是以各種理由想漲價(jià)。在內(nèi)外夾
擊下，企業(yè)如果不通過成本革命，有效降低制造成本，必將失去競爭機(jī)會(huì)。市場經(jīng)濟(jì)條
件下，產(chǎn)品的價(jià)格并不由企業(yè)決定，而是由外部市場決定。企業(yè)要想獲得合理利潤，只
有嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本，而釆購材料則占了約六成成本比例。釆購工作的好壞，直接影響
企業(yè)的利潤與效益！但是目前大部分企業(yè)的采購人員由生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的，并沒有接受系統(tǒng)的
釆購管理實(shí)務(wù)操作的培訓(xùn)，尤其是個(gè)別年輕采購人員不了解采購的敏感程度，在工作中
有意或無意觸碰公司的廉潔紀(jì)律，給企業(yè)和個(gè)人均造成不可挽回的損失！基于上述情況
，本課程主要針對采購管理工作實(shí)務(wù)操作、釆購成本分析、釆購職業(yè)道德品質(zhì)、采購風(fēng)
險(xiǎn)防范、釆購物料品質(zhì)控制等方面進(jìn)行探討與分析。
課程收益：
? 掌握采購工作的6大核心步驟
? 掌握供應(yīng)定位模型及采購策略
? 掌握成本核價(jià)的實(shí)用公式
? 掌握采購人員必須具備的道德品質(zhì)及能力素質(zhì)模型
? 掌握采購物料的七大品質(zhì)手法
? 掌握戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理流程及考核方式
? 掌握提高供應(yīng)商物料品質(zhì)的4個(gè)實(shí)用秘招
課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
授課對象：采購經(jīng)理、采購主管、采購專員、財(cái)務(wù)成本人員、工藝技術(shù)人員
授課方式：課程講授60%，案例分析及小組研討30%，實(shí)操練習(xí)10%

課程大綱
課程導(dǎo)入：
案例分析：大家看一下三個(gè)關(guān)于售價(jià)，成本，利潤的等式
1、售價(jià)=成本+利潤
2、利潤=售價(jià)-成本
3、成本=售價(jià)-利潤
就數(shù)學(xué)的意義來說，以上三個(gè)公式是完全相同的。但就企業(yè)經(jīng)營的思想來說，確實(shí)大不
相同。下面舉例說明。
售價(jià)=成本+利潤的含義是：
生產(chǎn)的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價(jià)就定為120元。此種思想稱之為
“成本主義”。這種產(chǎn)品大都屬于獨(dú)占性的商品，消費(fèi)者沒有選擇的余地，要不要隨您變
，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來將越來越小。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)普遍實(shí)行的是這種定價(jià)
模式
利潤=售價(jià)-成本的含義是：
商品的售價(jià)是100元，現(xiàn)在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價(jià)若降低至95元，成本
仍是90元，或也降低到88元，利潤也就跟著降低。利潤取決于市場價(jià)的高低。此種思想
方式稱之為“售價(jià)主義”
成本=售價(jià)-利潤的含義是：
公司的目標(biāo)利潤是20元，現(xiàn)在商品的售價(jià)是100元，那么目標(biāo)成本就是80元。如果市場的
售價(jià)降至90元，但目標(biāo)利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標(biāo)成本降到70元。
這種以營利為目標(biāo)來設(shè)定目標(biāo)成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。
結(jié)論：在自由競爭的市場下，商品的售價(jià)受市場供需的影響，所以受價(jià)的高低不是企業(yè)
自己決定，而是由市場決定，要想取得一定的利潤，只有從內(nèi)部成本這個(gè)方向來挖潛了
，因此，成本管控是企業(yè)的一種戰(zhàn)略，也是企業(yè)的重心，而材料采購成本基本上占比總
的成本約60%，企業(yè)只有重點(diǎn)管控好采購，才能做到適應(yīng)市場的價(jià)格波動(dòng)，提高企業(yè)的競
爭力。采購管理是企業(yè)的利潤保證的重點(diǎn)，采購人員肩負(fù)公司成本管控的責(zé)任。如果采
購管理人員道德品質(zhì)不好，企業(yè)將付出巨大的成本

第一講：供應(yīng)商開發(fā)與選擇
1.尋源定義
2.尋源決策
3.識(shí)別供應(yīng)源的決策方法
4.尋找戰(zhàn)略匹配的供應(yīng)商
5.國際供應(yīng)鏈和尋源
6.尋源決策的財(cái)務(wù)問題
7.戰(zhàn)略采購流程概述
8.制訂戰(zhàn)略采購計(jì)劃
9.通過采購戰(zhàn)略來節(jié)省開支
10.供應(yīng)商的新職能與責(zé)任
11.供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的基本分類
12.選擇供應(yīng)商：第一層供應(yīng)商與第三層供應(yīng)商
13.持續(xù)改善的概念
14.供應(yīng)商的培訓(xùn)與參與
15.供應(yīng)商開發(fā)的流程
16.反向營銷
17.供應(yīng)商開發(fā)與反向營銷的比較
18.國內(nèi)國際供應(yīng)商多樣化的啟示
19..創(chuàng)造早期成功

第二講：供應(yīng)商評估與管理
1.供應(yīng)商選擇和評估的重點(diǎn)
2.評估目標(biāo)
3.評估方式
4.質(zhì)量體系評估密切相關(guān)的事項(xiàng)
5.評估檢查表和評估結(jié)果
6.選擇供應(yīng)商
7.績效考核規(guī)定事項(xiàng)的確定
8.績效考核的作用
9.幫助,處理有績效問題的供應(yīng)商
案例分析：美的集團(tuán)、富士康的供應(yīng)商管理模式

第三講：企業(yè)成本分類管理架構(gòu)的概述
一、成本定義
二、成本分類A
1.制造成本（材料成本，人工成本，制造費(fèi)用）
2.管理成本
3.銷售成本
4.財(cái)務(wù)成本
三、成本分類B
1.固定成本
2.變動(dòng)成本
3.混合成本
四、采購成本包含項(xiàng)目
1.購買成本
2.運(yùn)輸成本
3.保管成本
4.隱形成本
五、成本管理職能如何設(shè)置才科學(xué)
1.采購部門內(nèi)部設(shè)置的優(yōu)缺點(diǎn)分析
2.財(cái)務(wù)部門內(nèi)部控制的優(yōu)缺點(diǎn)分析
3.互相制衡的成本控制架構(gòu)分析
4.如何設(shè)置開發(fā)，采購，成本核算，財(cái)務(wù)復(fù)核的互相制衡的管理架構(gòu)
案例：美的集團(tuán)采購部門與財(cái)務(wù)部門成本控制模塊的互相制衡的組織架構(gòu)分析
案例：為何某臺(tái)資企業(yè)每月柴油費(fèi)支出異常占比奇高？一個(gè)架構(gòu)調(diào)整就每月節(jié)省50多萬
元柴油費(fèi)用支出！奧秘何在？

第四講：采購成本如何分析
一、價(jià)格分析與成本分析
1．什么是價(jià)格分析？
2．價(jià)格分析與成本分析的區(qū)別
3．價(jià)格是怎么出來的-供應(yīng)商價(jià)格的制定方法
4．影響價(jià)格的主要因素
5．競爭性報(bào)價(jià)和投標(biāo)
7．你選對了價(jià)格嗎-常見價(jià)格分析錯(cuò)誤
8．如何確定市場價(jià)格-價(jià)格標(biāo)竿的找尋與建立
二、價(jià)格分析工具
1．簡單實(shí)用的價(jià)格分析方法-最低價(jià)格選擇法：
案例：復(fù)印紙的報(bào)價(jià)評估
2．階梯報(bào)價(jià)分析利器-數(shù)量折扣分析法
案例：螺絲報(bào)價(jià)分析
3．尋找降價(jià)的可能與估算成本-固定成本和可變成本分析法
案例：某公司的變壓器的報(bào)價(jià)分析

三、成本、銷售量、單價(jià)這三者對利潤的敏感度分析
經(jīng)典案例：企業(yè)未獲取10%的利潤率，采取哪種方式效果更好更容易達(dá)到？
四、企業(yè)保本點(diǎn)分析：盈虧平衡點(diǎn)
案例分析：開服裝店的量本利，盈虧平衡點(diǎn)分析
案例分析：某溫控器市場采購價(jià)格為8元一個(gè)（含17%增值稅），為何采購專員王主任以
低于行業(yè)采購價(jià)格5元就采購到了？且供應(yīng)商從心里佩服王主任的專業(yè)成本分析能力！
生活案例分析：說說你每月支出明細(xì)，哪些是固定開支？哪些是浪費(fèi)支出？

第五講：成本核價(jià)模型建立分析
一、成本核價(jià)的財(cái)務(wù)公式
二、成本核價(jià)的保本點(diǎn)分析、盈利/虧損區(qū)間分析
三、成本核價(jià)模型建立
1.公式模型
2.重量模型
3.長度模型
4.打包模型
5.點(diǎn)價(jià)模型
6.期貨模型
案例分析：某上市公司的注塑件核價(jià)模型，為公司年節(jié)省采購成本1000多萬元
案例分析：某上市公司的包裝材料核價(jià)模型，讓長三角、珠三角包裝企業(yè)苦不堪言，見
到核價(jià)模型就低頭認(rèn)價(jià)了
案例分析：某家電廠的板材五金核價(jià)模型，為公司年節(jié)省資金3000多萬元

第六講：如何降低采購成本？
一、核價(jià)流程法
1.三權(quán)分立設(shè)置組織架構(gòu)
2.三級審批制度
3.公開作業(yè)
4.透明作業(yè)
5.導(dǎo)入OA審批流程
案例分析：某企業(yè)的核價(jià)小組運(yùn)作機(jī)制，價(jià)格形成透明化，無一人違反廉潔紀(jì)律
反面案例分析：某企業(yè)的輔料采購價(jià)格混亂，現(xiàn)金購買支出多達(dá)20萬元每月，事后發(fā)現(xiàn)
個(gè)別采購員嚴(yán)重違反廉潔制度，導(dǎo)致公司損失100多萬元
二、工藝技術(shù)降低法
1.成立降本項(xiàng)目小組（包含供方代表）
2.訂立目標(biāo)
3.分工職責(zé)
4.工藝分析與立項(xiàng)
5.實(shí)施
6.獎(jiǎng)勵(lì)小組
案例分析：某空調(diào)企業(yè)銅管技術(shù)工藝改良，年節(jié)省采購成本5000多萬元
三、談判法
1.談判的時(shí)機(jī)
2.談判的對象
3.談判的籌碼
4.談判的意外消除
5.談判達(dá)成環(huán)節(jié)
6.談判總結(jié)
討論：如何制定與某重要供應(yīng)商的談判組合及對策
視頻分析：《亮劍》片段的談判分析
四、招標(biāo)法
1.什么是招標(biāo)？
2.哪些物料才可以招標(biāo)？
3.招標(biāo)的前期準(zhǔn)備工作有哪些？
4.什么是明標(biāo)招標(biāo)？
5.什么是暗標(biāo)招標(biāo)？
6.招標(biāo)過程的引導(dǎo)技巧
7.如何防止供應(yīng)商串標(biāo)？
案例分析：美的集團(tuán)的明暗結(jié)合招標(biāo)技術(shù)，讓供應(yīng)商又愛又恨。
五、戰(zhàn)略供應(yīng)商布局法
1.什么是主力、輔助、候選、戰(zhàn)略供應(yīng)商？
2.為何要導(dǎo)入戰(zhàn)略供應(yīng)商？
3.戰(zhàn)略供應(yīng)商的責(zé)權(quán)利是什么？
4.如何讓供應(yīng)商之間互相競爭？達(dá)成自動(dòng)降低成本的目的？
5.雙贏思維的供應(yīng)鏈管理策略
案例分析：豐田汽車的戰(zhàn)略供應(yīng)商管理機(jī)制分析，每年降低5%的采購成本，合作一輩子
的供應(yīng)商是如何做到的？
六、套期保值法
1.哪些物料可以使用期貨運(yùn)作？
2.什么是套期保值？
3.如何做到套期保值？
4.誤區(qū)糾正：套期保值不是為了盈利，而是穩(wěn)定控制成本
5.大宗材料的套期保值方法及步驟
案例分析：某家電集團(tuán)關(guān)于電解銅、電解鋁等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，
2015年為公司穩(wěn)定成本創(chuàng)造效益1億多元

第七講：如何管控供應(yīng)商品質(zhì)
1.品質(zhì)管理的組織與分工
2.品質(zhì)管理的4個(gè)層次
3.品質(zhì)管理的三不三現(xiàn)意識(shí)
4.品質(zhì)管理的常用方法
5.TQM全面質(zhì)量管理介紹
6.什么是6SIGMA?
7.什么是制程能力指數(shù)CPK
8.工廠6SIGMA水平是什么樣的質(zhì)量水準(zhǔn)？
討論：我們目前的質(zhì)量現(xiàn)狀CPK如何？差距多大？
案例分析：飛利浦燈具的品質(zhì)管理體系及6SIGMA推行方案
案例分析：某臺(tái)資企業(yè)電子廠通過設(shè)立SMT的CTQ控制點(diǎn)，制程合格率提高到99.5%

第八講：采購人員品質(zhì)素質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)防范
一、采購人員素質(zhì)能力模型分析
二、采購人員基本的道德品質(zhì)
1.正直
2.誠實(shí)
3.細(xì)心
4.拒絕誘惑
5.主人翁精神
6.法律意識(shí)
三、如何防范采購業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)
1.實(shí)行開發(fā)、執(zhí)行、定價(jià)、入庫、檢驗(yàn)、付款、考核等7大職能分開
2.實(shí)行流程透明化、公開化
3.建立采購價(jià)格核價(jià)模型
4.部分物料招標(biāo)定價(jià)
5.導(dǎo)入戰(zhàn)略供應(yīng)商管理，高層直接對接
6.審計(jì)體系全面監(jiān)控
案例分析：某上市公司的采購監(jiān)控體系，采購員做到春節(jié)期間不敢收20元的拜年紅包

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