《將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動》課程大綱（V2.1）

將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動
——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行

課程價值


























戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗只是結(jié)果，根本原因還是在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的失敗。



在當今的商業(yè)競爭中，“戰(zhàn)略”往往給人以高高在上的、玄機重重的感覺。其實戰(zhàn)略要回
答的問題很簡單：


1. 我們做什么、不做什么。


2. 我們要怎樣做才能建立和保持競爭優(yōu)勢。


在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常看到這樣的狀況：


1.
混淆了愿景與戰(zhàn)略，戰(zhàn)略沒有落實到具體的業(yè)務運營之中：曾經(jīng)有知名企業(yè)提出要
成為“高科技的××、服務的××、國際化的××”，遺憾的是這只是愿景，而不是企業(yè)
的戰(zhàn)略。


2.
戰(zhàn)略方向不清，目標宏大且四面出擊：這樣的企業(yè)往往試圖為所有的客戶提供所有
的產(chǎn)品，使得企業(yè)有限的資源分散配置，沒有在應有的戰(zhàn)略方向上集中。


3.
沒有進行深入細致的戰(zhàn)略思考：體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的各個層面上的戰(zhàn)略目標缺乏清晰
一致的因果關系，從而造成戰(zhàn)略方向和目標與經(jīng)營活動、資源配置相互脫節(jié)。


4.
戰(zhàn)略沒有在員工的心目中真正扎根：戰(zhàn)略規(guī)劃往往大而化之且詞藻華麗，但是缺乏
量化的衡量指標和具體的行動，各個部門和員工對如何落實戰(zhàn)略規(guī)劃一片茫然。




《從戰(zhàn)略到行動》課程系統(tǒng)介紹了當今最先進的戰(zhàn)略管理理念，闡明了戰(zhàn)略中心型組織
的重要原則，詳細講解了戰(zhàn)略規(guī)劃工具的框架及其使用。課程將聚焦于三個重點環(huán)節(jié)：



1. 戰(zhàn)略是一組因果關系的假設：如何厘清和動態(tài)驗證戰(zhàn)略因果關系。


2. 如何將戰(zhàn)略落實到具體的業(yè)務運營之中。


3. 如何將戰(zhàn)略與員工的工作績效有機結(jié)合。


在講授理論知識的同時，還將以某知名企業(yè)的公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃、某業(yè)務單元年度規(guī)
劃和某職能部門年度規(guī)劃作為分析案例，引導學員運用所學到的理論知識對案例進行點
評和修改，使學員能夠更進一步地理解和掌握先進的戰(zhàn)略管理技術。


通過學習，使學員能夠在各自企業(yè)/部門的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，正確地制訂
、修正和分解企業(yè)戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)、部門中進行有效的溝通，使部門/個人的目
標與戰(zhàn)略保持一致，將企業(yè)的資源集中在戰(zhàn)略目標上，平衡短期的經(jīng)營成果和長期的核
心競爭力建設，確認和專注于戰(zhàn)略性舉措。


培訓方式


? 案例教學，互動交流。


? 講師講授、現(xiàn)場提問。


? 頭腦風暴、貼近實戰(zhàn)。


培訓對象


? 企業(yè)董事長、CEO、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；


? 企業(yè)各部門中高層經(jīng)理人員。


培訓時間


1天





課程大綱


1. 戰(zhàn)略管理概述


? 戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢


■ 戰(zhàn)略管理的定義


■ 戰(zhàn)略管理的關鍵因素


? 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行


■ 戰(zhàn)略失敗的原因


■ 戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙


■ 將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為行動


■ 實現(xiàn)從戰(zhàn)略到行動的完整循環(huán)


2. 平衡計分卡


? 平衡計分卡概述


■ 平衡計分卡的起源以及實施效果


■ 戰(zhàn)略是一組因果關系的假設


■ 平衡計分卡的框架


? 財務維度


■ 傳統(tǒng)財務指標的局限性


■ 關注創(chuàng)造長期價值的關鍵因素


■ 企業(yè)的財務戰(zhàn)略


■ 提升企業(yè)價值的關鍵途徑


■ 不同產(chǎn)品生命周期的財務目標


? 客戶維度


■ 客戶價值的基本模型


■ 差異化競爭戰(zhàn)略：流程卓越、產(chǎn)品領先、客戶親密


■ 不同客戶價值方案的客戶目標


■ 戰(zhàn)略指紋：對競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)的選擇


? 內(nèi)部流程維度


■ 行業(yè)價值鏈與企業(yè)價值鏈


■ 內(nèi)部流程的主題：創(chuàng)新、客戶管理、運營、法律與環(huán)境


■ 戰(zhàn)略性活動與輔助性活動


■ 作業(yè)績效考核框架


■ 內(nèi)部流程的KPI


? 學習與成長視角：量化


■ 無形資產(chǎn)有形化


■ 知識管理


■ 人力資源準備


■ 戰(zhàn)略性能力覆蓋率


? 戰(zhàn)略中心型組織


■ 戰(zhàn)略全景圖


■ 戰(zhàn)略執(zhí)行的黃金法則


■ 戰(zhàn)略中心型組織的關鍵因素


3. 從戰(zhàn)略到預算


? 傳統(tǒng)預算管理的困境


? 傳統(tǒng)預算管理存在的弊端


? 以預算為中心的管理體系的缺陷


? 超預算管理模式


? 戰(zhàn)略可視化


■ 構(gòu)建戰(zhàn)略地圖


■ 清晰描述價值創(chuàng)造的過程


■ 戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃、預算的銜接


? 建立持續(xù)的流程


■ 連接戰(zhàn)略與預算的降落步驟


■ 設立超高的指標


■ 平衡計分卡與預算的銜接


■ 作業(yè)預算與戰(zhàn)略預算


■ 作業(yè)預算法


■ 資源配置：審慎排序與管理


■ 戰(zhàn)略啟動行動優(yōu)先級的評估


4. 從戰(zhàn)略到績效


? 績效評價的重要性


■ 傳統(tǒng)績效管理失敗的原因


■ 平衡計分卡：綜合評價企業(yè)績效


? 組織一體化


■ 使組織統(tǒng)一于戰(zhàn)略


■ 職能部門：成為共享服務單元


? 將戰(zhàn)略融入員工的日常工作


■ 戰(zhàn)略溝通


■ 團隊/個人目標與戰(zhàn)略的統(tǒng)一


■ 與戰(zhàn)略掛鉤的薪酬體系


? 管理階層的職責





























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全世界80%的領導人失敗的原因，不是因為沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略的執(zhí)行失敗：
1. 雖有戰(zhàn)略卻無法操作
2. 長期的戰(zhàn)略和短期的年度計劃脫節(jié)
3. 戰(zhàn)略未進行有效分解，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)

《哈佛商業(yè)評論》






有效制訂的戰(zhàn)略中能夠有效執(zhí)行的不到10%。


戰(zhàn)略執(zhí)行成功的不足50%，多數(shù)情況下，估計占70%，問題并不是戰(zhàn)略本身不好，而是
因為戰(zhàn)略執(zhí)行得差。


《財富》

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