建立全球本地化超級(jí)市場(chǎng)試看英國(guó)零售商是如何逐步占領(lǐng)各個(gè)市場(chǎng)，
建立全球本地化超級(jí)市場(chǎng) 試看英國(guó)零售商是如何逐步占領(lǐng)各個(gè)市場(chǎng)，從而贏取整個(gè)世界 Victoria Griffith (Griffgor@aol.com) 為金融時(shí)報(bào)和其他刊物撰寫技術(shù)和管理方面的文章。她在JohnsHopkins 高級(jí)國(guó)際研究學(xué)院獲得國(guó)際政治碩士學(xué)位。Griffith女士目前居住在波士頓。 在Tesco在華沙開設(shè)的高級(jí)百貨商場(chǎng)的熟食店購(gòu)物是一種難忘的波蘭體驗(yàn)。八個(gè)鹽汁桶依 次排開。數(shù)十種意大利臘腸和香腸放在玻璃后面展示。您在這家跨國(guó)零售集團(tuán)的總部所 在地--倫敦郊外看不到這種食物，在英國(guó)的任何一家商店也找不到這種食物，而Tesco PLS從二十世紀(jì)二十年代就開始為英國(guó)消費(fèi)者提供服務(wù)。Tesco在華沙的分店更愿意迎合 當(dāng)?shù)仡櫩偷目谖丁?熟食對(duì)于我們非常重?，一位年長(zhǎng)的波蘭購(gòu)物者高興地說，"這正是我 們想要的。" 地方口味正是Tesco希望提供的，尤其是在從東歐到亞洲的各個(gè)新興市場(chǎng)。 "我們深知，無(wú)論是匈牙利還是泰國(guó)的顧客，都希望購(gòu)買符合當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的產(chǎn)品"，CEO Terry Leahy表示。Leahy先生在23年以前以市場(chǎng)開發(fā)主管的身份加入這個(gè)零售集團(tuán)。在他接任 CEO之后，他在四年之內(nèi)就將Tesco的銷售額提升了50%。他所采取的方法是振興核心的國(guó) 內(nèi)銷售額，同時(shí)積極地拓展國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，Tesco發(fā)展了食品以外的零售業(yè)務(wù)，為比 較看重價(jià)格和比較隨意的顧客提供不同的產(chǎn)品，并致力于改進(jìn)客戶服務(wù)。它的國(guó)際化戰(zhàn) 略的基礎(chǔ)是輸出其針對(duì)高級(jí)市場(chǎng)定制的營(yíng)銷文化模式。高級(jí)市場(chǎng)是一種廣受歡迎的百貨 商店－超級(jí)市場(chǎng)結(jié)合體，即在同一個(gè)商店中銷售大量的食品和日常用品。 到目前為止，這項(xiàng)戰(zhàn)略取得了很大的成功。該公司在2001年4月宣布，它的年利潤(rùn)突破了 10億英鎊（即14億美元）大關(guān)。在歷史上，只有一家英國(guó)零售商--Marks & Spencer PLC曾經(jīng)達(dá)到過這樣的高度，并且僅僅在1997年到1998年之間保持了一年。去年，當(dāng)英國(guó) 的其它零售商紛紛陷入困境時(shí)，Tesco的每股盈利仍然增長(zhǎng)了11%。 在國(guó)內(nèi)取得出色業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，Leahy先生最近為Tesco設(shè)立了一個(gè)新的目標(biāo)，即在2003 年以前在英國(guó)之外擁有的實(shí)際銷售面積應(yīng)當(dāng)超過它在英國(guó)國(guó)內(nèi)的實(shí)際銷售面積。目前， 該公司的大約37%的實(shí)際銷售面積都位于海外，該公司將在此基礎(chǔ)上逐漸實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。 在2001財(cái)年，英國(guó)以外的銷售額高達(dá)30億英鎊（44億美元）。 在征服世界市場(chǎng)的道路上，Tesco并不孤單。很多著名的零售商--包括美國(guó)的Wal-Mart Stores Inc.（沃爾瑪）、法國(guó)的Carrefour SA（家樂福）和荷蘭的Royal Ahold NV目前也在積極地開拓海外市場(chǎng)（參見表1）。但是對(duì)于這些已經(jīng)在國(guó)內(nèi)贏得聲譽(yù)和市場(chǎng) 份額的零售商來(lái)說，全球化還是一個(gè)陌生的領(lǐng)地。盡管世界已經(jīng)逐漸習(xí)慣了一些無(wú)所不 在的全球性品牌--例如麥當(dāng)勞、大眾汽車和可口可樂，但是零售商-- 尤其是那些面向日常家庭需求的零售商還在吸引本國(guó)以外的消費(fèi)者方面進(jìn)展得非常緩慢 。"在全球各地，零售業(yè)仍然一個(gè)非常本地化的業(yè)務(wù)"，致力于根據(jù)消費(fèi)者專業(yè)小組的分 析提供市場(chǎng)開發(fā)信息服務(wù)的Europanel公司的國(guó)際客戶主管Allan Breese表示，"尤其是在食品行業(yè)，全球化并沒有像在其他行業(yè)中那樣真正發(fā)生。" 為什么零售商們現(xiàn)在想向海外發(fā)展業(yè)務(wù)呢？最主要的原因是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增長(zhǎng)有限。這些 零售集團(tuán)花了幾十年的時(shí)間才從小型零售店發(fā)展成為覆蓋全國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)企業(yè)。例如， 當(dāng)沃爾瑪認(rèn)為美國(guó)國(guó)內(nèi)還存在發(fā)展空間時(shí)，它覺得沒有任何理由要發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)。即使 是現(xiàn)在，它的國(guó)際業(yè)務(wù)就其規(guī)模而言，也只是一種嘗試。該公司只在九個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù) ，它的盈利的85%仍然來(lái)自于美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 但是如果零售商將自己限制于它們的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，就意味著它們始終要在成熟的市場(chǎng)上作 為成熟的企業(yè)開展業(yè)務(wù)。對(duì)于今天的Tesco而言尤其如此。Breese先生指出，Tesco已經(jīng) 在英國(guó)的食品零售市場(chǎng)擁有了25%的市場(chǎng)份額-- 接近于市場(chǎng)飽和度。"Tesco之所以邁向國(guó)際市場(chǎng)，是因?yàn)樗仨氝@樣做"，他表示，"該 公司進(jìn)入了其他一些領(lǐng)域，例如服裝銷售和互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物。但是這些業(yè)務(wù)都不大可能為它 帶來(lái)股東們所希望的增長(zhǎng)速度。" "企業(yè)通常會(huì)在使用完了國(guó)內(nèi)的機(jī)會(huì)之后走出國(guó)門。"麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院的副 院長(zhǎng)Don Lessard確認(rèn)了這一點(diǎn)。但是他還指出了對(duì)外擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。"全球化意味著復(fù)雜性和管理 開支的增加。該公司必須增加它的最佳實(shí)踐，消除開拓全球市場(chǎng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。如果Te sco想要成為一個(gè)成功的跨國(guó)公司，它必須善于利用最佳實(shí)踐和招聘人才。零售業(yè)總是充 滿了各種風(fēng)險(xiǎn)。" 邁向"全球本地化" 在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行本地化銷售非常合乎邏輯。但是任何熟知全球化歷史的人都知道，這種 戰(zhàn)略非常大膽。事實(shí)上，一些擁有全球知名品牌的先驅(qū)廠商-- 包括麥當(dāng)勞、波音、可口可樂、吉列等都是通過 "用一種規(guī)格適應(yīng)所有文化"的戰(zhàn)略在海外獲得成功的。"麥當(dāng)勞之所以如此成功，是因?yàn)?它最大限度地減小了本地市場(chǎng)帶來(lái)的影響"， 倫敦商學(xué)院的全球化專家George Yip教授指出。 第一批跨國(guó)企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化方式樹立其品牌形象的原因在于，它是到目前為止將成功的 國(guó)內(nèi)產(chǎn)品出口到多個(gè)國(guó)家，并以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供統(tǒng)一質(zhì)量的最有效的方法?？鐕?guó)企業(yè)所 做的改動(dòng)越少，他們就越可以分散他們的管理成本。而且通過滿足本地客戶對(duì)于西方食 品的需求，跨國(guó)公司可以讓它的產(chǎn)品與眾不同，并且避免直接與更加了解市場(chǎng)的當(dāng)?shù)仄?業(yè)集團(tuán)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)-- 在萬(wàn)寶路香煙在該公司推出了一則美國(guó)牛仔手持萬(wàn)寶路香煙的廣告之后，它在中國(guó)的銷 售額得到了迅速的提升。 但是像Tesco這樣的大眾化零售商逐漸感覺到，他們需要一種不同的全球化方式。通過設(shè) 法融入本地市場(chǎng)，Tesco意識(shí)到在一個(gè)高級(jí)商場(chǎng)購(gòu)物的體驗(yàn)不能過于富有異國(guó)情調(diào)。為了 獲得廣泛的認(rèn)可，在Tesco購(gòu)物需要成為人們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。除了美?guó)人以外，不會(huì) 有人想要每周吃兩次超級(jí)漢堡，或者每天喝一杯可口可樂。如果這些人找不到符合他們 文化習(xí)慣的普通商品-- 無(wú)論是食品、服裝還是其他商品，他們就很有可能拒絕購(gòu)買。"在麥當(dāng)勞，外國(guó)人愿意通 過吃漢堡和炸薯?xiàng)l，充當(dāng)15分鐘的美國(guó)人"，Yip教授指出，"但是如果他們購(gòu)買一件襯衫 ，他們則希望在整個(gè)季度里都能穿這件衣服。這時(shí)候他們的要求就會(huì)高得多。" |[|[pic] |[| |p|表1 ：大眾化零售商開拓國(guó)際市場(chǎng) |p| |i|[pic] |i| |c| |c| |]| |]| |公司 |所在|分店所在地點(diǎn) |年銷售|國(guó)外銷 | | |國(guó) | |額 |售額在 | | | | | |總銷售 | | | | | |額中所 | | | | | |占比例 | |Carrefo|法國(guó)|阿根廷、比利時(shí)、巴西、智利、中國(guó)、哥 |550億 |48% | |ur SA | |倫比亞、捷克共和國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、希臘 |美元 | | | | |、印度尼西亞、意大利、日本、馬來(lái)西亞 | | | | | |、墨西哥、荷蘭、波蘭、葡萄牙、新加坡 | | | | | |、斯洛伐克、南韓、西班牙、臺(tái)灣、泰國(guó) | | | | | |、土耳其 | | | |Royal |荷蘭|阿根廷、比利時(shí)、巴西、智利、捷克共和 |460億 |69%* | |Ahold | |國(guó)、丹麥、薩爾瓦多、愛沙尼亞、立陶宛 |美元 | | |NV | |、馬來(lái)西亞、荷蘭、挪威、巴拉圭、秘魯 | | | | | |、波蘭、葡萄牙、西班牙、瑞典、泰國(guó)、 | | | | | |美國(guó) | | | |Tesco |英國(guó)|捷克共和國(guó)、匈牙利、愛爾蘭、波蘭、斯 |330億 |13% | |PLC | |洛伐克、南韓、臺(tái)灣、泰國(guó)、英國(guó) |美元 | | |Wal-Mar|美國(guó)|阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、德國(guó)、墨 |1910億|17% | |t | |西哥、波多黎各、南韓、英國(guó)、美國(guó) |美元 | | |Stores | | | | | |Inc. | | | | | *來(lái)自于歐洲以外分店的利潤(rùn)所占比例 資料來(lái)源：Carrefour和Royal Ahold的2000年度財(cái)報(bào)；Tesco和Wal-Mart Stores的2001年度財(cái)報(bào) 意識(shí)到這一點(diǎn)以后，Tesco開始將"全球化思考，本地化行動(dòng)"的戰(zhàn)略提升到一個(gè)新的水平 。它的名為"全球本地化"的方法建立在對(duì)外國(guó)消費(fèi)者具文化差異的購(gòu)物習(xí)慣的深入了解 和積極反應(yīng)的基礎(chǔ)上。例如，沃爾瑪向歐洲的客戶做出了一定的讓步，同意在歐洲采用 比美國(guó)小得多的停車場(chǎng)。但是在適應(yīng)本地環(huán)境方面，沒有企業(yè)比Tesco更努力。 去年七月，最新的"哈里波特"小說的平裝本開始顯著地?cái)[放在英國(guó)Tesco商店的入口處， 因?yàn)橛?guó)的"波特迷"們非常期待這部暢銷兒童小說的電影版的發(fā)行。但是去年夏天，您 在Tesco在中歐的任何一家商店里都找不到哈里波特的身影，而是會(huì)大力銷售游泳衣，因 為居民們都在為去海灘度假做準(zhǔn)備。Tesco為所有國(guó)家的假日都進(jìn)行了精心的準(zhǔn)備。事實(shí) 上，在該公司的海外高級(jí)市場(chǎng)中，Tesco的經(jīng)理們一年四季都在想方設(shè)法進(jìn)行促銷，并根 據(jù)所在國(guó)家的特定假日和習(xí)俗選擇商品。在波蘭，消費(fèi)者可以在11月的萬(wàn)圣節(jié)從Tesco買 到大量可供選擇的蠟燭。在韓國(guó)，顧客們將可以在10月的文字節(jié)時(shí)從Tesco買到各種帶有 文化主題的商品。 薄利多銷 "一個(gè)公司銷售某一種產(chǎn)品的數(shù)量越多，它的利潤(rùn)就越多"的經(jīng)營(yíng)理念是在Tesco的管理中 實(shí)現(xiàn)成功全球化的關(guān)鍵。事實(shí)上，設(shè)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益一直都是Tesco的傳統(tǒng)。在二次大戰(zhàn) 后，Tesco的創(chuàng)始人Jack Cohen先生依照一個(gè)后來(lái)非常著名的經(jīng)營(yíng)理念拓展了他的業(yè)務(wù)，這個(gè)理念就是"薄利多銷 "。他意識(shí)到，銷售的商品數(shù)量越多，他就可以提供越多的折扣。 在戰(zhàn)后的幾十年中，Jack先生和其他管理人員逐漸將Tesco建成了英國(guó)最大的連鎖超級(jí)市 場(chǎng)之一。然而在二十世紀(jì)八十年代末期時(shí)，該公司陷入了困境。在由于股票市場(chǎng)的繁榮 而引發(fā)的令人眼花繚亂的雅皮士文化中，Tesco似乎已經(jīng)過時(shí)了。該公司既不能提供上層 客戶所需要的高品質(zhì)商品，也不能為那些計(jì)較價(jià)格的客戶提供很高的折扣。J Sainsbury PLC當(dāng)時(shí)成為了英國(guó)的富裕階層首選的食品店。在低端，Tesco一直在價(jià)格上受到一些廉 價(jià)超級(jí)市場(chǎng)（例如德國(guó)的Lidl & Schwarz Stiftung & Co.和英國(guó)的Asda Group Ltd.）的猛烈沖擊。Asda Group Ltd.目前已經(jīng)被沃爾瑪收購(gòu)，并已成為僅次于Tesco和Sainsbury的英國(guó)第三大食品零售 商。 隨著市場(chǎng)的變化，零售業(yè)觀察家們都懷疑這種中端市場(chǎng)零售商的時(shí)代可能已經(jīng)一去不復(fù) 返了。"他們將Tesco稱為三明治中間夾的肉，我們將被擠壓而死。"該公司的副主席和國(guó) 際擴(kuò)張負(fù)責(zé)人David Reid表示。當(dāng)投資者指責(zé)Tesco不了解它的不斷變化的客戶口味時(shí)，管理層并不想投降。 相反，他們采取了一項(xiàng)非同尋常的行動(dòng)：對(duì)它的現(xiàn)有客戶和潛在客戶進(jìn)行了一項(xiàng)大規(guī)模 的市場(chǎng)調(diào)查。 盡管有很多人抱有懷疑態(tài)度，Tesco的管理層仍然堅(jiān)持著他們的理念，即該公司應(yīng)當(dāng)同時(shí) 吸引計(jì)較價(jià)格的客戶和高端的客戶。"我們認(rèn)為：’在中間很好，因?yàn)槲覀冊(cè)谶@里面對(duì)的 是大眾化市場(chǎng)?！覀兩钪?，如果我們?cè)谥卸耸袌?chǎng)取得很好的成績(jī)，我們就將獲得勝利。 "Reid先生表示。在1989年，Tesco開始從客戶那里搜集關(guān)于他們希望從零售商獲得什么 服務(wù)的信息。最常見的回答是廉價(jià)的商品，更好的服務(wù)，更多的選擇，以及更多的非食 品類商品。 Tesco仔細(xì)地研究了它的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，聽取了客戶的建議。在二十世紀(jì)九十年代早期， 該公司開始加速建設(shè)比其傳統(tǒng)的超級(jí)市場(chǎng)更大的超級(jí)商場(chǎng)，從而以更低的價(jià)格提供更多 的選擇。為了滿足高端客戶的需求，它推出了有機(jī)食物商品。該集團(tuán)還推出了多種自有 品牌的商品，它們具有獨(dú)特的價(jià)格或者質(zhì)量，首先都采用了Value品牌，后來(lái)改用Fines t美食標(biāo)志。 此外，Tesco還非常關(guān)注服務(wù)。"如果您問一位員工某個(gè)商品在什么地方，他們應(yīng)當(dāng)不光 告訴您它的位置，還應(yīng)當(dāng)把您帶到那里。"Tesco企業(yè)通信經(jīng)理Ian Hutchins表示。在該公司位于倫敦郊區(qū)的Leytonstone分店中對(duì)這種說法的檢驗(yàn)證明Hut chins先生大體是正確的。有一位員工實(shí)際上沒有找到遮陽(yáng)傘，但是他花了很大的力氣來(lái) 尋找它們。Tesco還在結(jié)帳方面制定了嚴(yán)格的規(guī)定。如果客戶發(fā)現(xiàn)有一個(gè)以上的...
建立全球本地化超級(jí)市場(chǎng)試看英國(guó)零售商是如何逐步占領(lǐng)各個(gè)市場(chǎng)，