崗位分析、績效考核與薪酬設(shè)計
崗位分析、績效考核與薪酬設(shè)計詳細內(nèi)容
崗位分析、績效考核與薪酬設(shè)計
**部分：組織架構(gòu)設(shè)計、崗位分析
一、崗位與組織
a) 崗位管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系
b) 現(xiàn)代企業(yè)崗位管理的概念和原則
i. HW公司崗位管理體系全景
c) 影響崗位管理的基本因素
d) 崗位與組織結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)的小單元
e) 職位和崗位的區(qū)別及關(guān)系
f) 崗位設(shè)置——定崗的概念
i. 招商銀行崗位設(shè)置優(yōu)化案例
g) 崗位設(shè)置的原則和考慮的因素
二、崗位分析
a) 崗位與崗位梳理的定義
b) 崗位分析的內(nèi)容和意義
c) 崗位分析的原則
d) 崗位分析的一般流程
e) 管理領(lǐng)域分析（FOM)工具
f) 管理領(lǐng)域分析方法講解
a) 管理領(lǐng)域分析工具練習
g) 管理職責關(guān)系分析（IRMA）工具和方法講解
b) 管理職責關(guān)系工具分析練習
三、崗位分析成果的應(yīng)用
1. 崗位分析及其應(yīng)用
崗位分析與人力資源規(guī)劃
崗位分析與招聘
崗位分析與培訓(xùn)開發(fā)
崗位分析與績效考核
崗位分析與薪酬管理
崗位分析與員工發(fā)展
2． 崗位分析成果應(yīng)用案例
四、崗位說明書的撰寫
1. 模版、原則、方法
2. 崗位說明書結(jié)構(gòu)和撰寫要點
3. 崗位說明書撰寫練習
4. 海氏崗位評估法的具體維度和因素
5. 崗位評估練習與案例
6. 綜合實戰(zhàn)案例討論
7. 崗位管理在華為公司的實踐
8. 海氏崗位評估法的定義、特點和架構(gòu)
9. 海氏崗位評估法的具體維度和因素
10. 崗位評估練習與案例
11. 綜合實戰(zhàn)案例討論
12. 案例分享：崗位管理在華為公司的實踐和價值
第二部分：績效考核
一、人力資源管理3P理念（Position/Performance/Pay）
a) 人力資源管理3P簡述
b) 人力資源管理3P的核心理念
c) 績效管理和其它人力資源模塊的關(guān)系
d) 案例剖析
二、績效管理體系概述
1. 績效管理概述、典型的績效管理流程
2. 績效管理的核心理念
3. 績效管理與企業(yè)文化建設(shè)
4. 績效管理循環(huán)
5. 績效管理的幾種模式
6. 績效管理實例剖析
三、績效計劃
1. 如何設(shè)定適當、有意義的績效目標
? 什么是目標設(shè)定
? 目標設(shè)定的價值
? 目標的組成部分
? 華為績效合約（PBC）樣例
2. 建立您的“結(jié)果形象”、設(shè)定“指標”及“水平”
? 小組練習
? 指標矩陣
? KPI體系建立
? KPI與薪酬激勵體系的關(guān)聯(lián)
? 確定KPI的不同方法
? 指標的定義與描述、權(quán)重與標準
3. 績效目標設(shè)定面談
? 基本流程
? 核查清單
四、績效輔導(dǎo)
1. 績效輔導(dǎo)的步驟
2. 輔導(dǎo)數(shù)據(jù)的收集和記錄
3. 制度性績效溝通案例
4. 績效結(jié)果評估
五、績效考核
1. 績效考核的作用
2. 績效考核方法的三大類型
3. 績效考核方法的選擇
4. 考核中常見的誤區(qū)及控制
5. 考核周期的確定
6. 分類分層的考核體系設(shè)計
7. 小組練習
六、績效反饋與面談
1. 績效反饋面談的目的
2. 績效面談前的準備
3. 績效面談十大原則
4. 小組練習
第三部分：薪酬設(shè)計
**單元：戰(zhàn)略薪酬管理框架
1、薪酬管理的定義、模式的變遷
2、公司戰(zhàn)略、人力資源管理與薪酬的聯(lián)系
3、薪酬管理的規(guī)劃流程
4、整體薪酬
5、薪酬戰(zhàn)略
第二單元：薪酬管理基礎(chǔ)知識
1、相關(guān)會計知識：財務(wù)報表
2、相關(guān)財務(wù)知識：財務(wù)績效衡量梯狀圖
3、相關(guān)統(tǒng)計只是：基本描述統(tǒng)計、回歸分析
第三單元：薪酬設(shè)計基本技巧
1、薪酬結(jié)構(gòu)
2、現(xiàn)金薪酬設(shè)計的步驟
第四單元：中國企業(yè)薪酬管理常見問題和對策
1、企業(yè)收入分配體系的不足
2、基本解決思路
第五單元：長期激勵簡介
1、長期激勵
2、國外高管薪酬發(fā)展趨勢
案例練習
3. 總結(jié)和自由交流
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勝任素質(zhì)模型與任職資格標準體系課程大綱第一天第一部分素質(zhì)模型構(gòu)建一素質(zhì)管理與組織戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略目標指引下的素質(zhì)管理2.素質(zhì)與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系3.素質(zhì)投資的回報和對組織的價值4.素質(zhì)投資的最佳實踐：IBM二素質(zhì)與素質(zhì)模型介紹1.素質(zhì)概念的誕生2.素質(zhì)的發(fā)展與演進3.素質(zhì)的分類和構(gòu)成4.練習：素質(zhì)識別5.素質(zhì)的構(gòu)成與要素6.素質(zhì)模型的內(nèi)涵與應(yīng)用7.素質(zhì)模型的
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四驅(qū)領(lǐng)導(dǎo)力----基于素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)背景：“領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)，最后決定領(lǐng)導(dǎo)者的能力是個人的品質(zhì)和個性”------彼得(德魯克這是一個充滿不確定性、資源不斷稀缺的時代，管理者如今都肩負著提升組織生產(chǎn)率和績效的重任。特別是在當前經(jīng)濟處于衰退，企業(yè)面臨重重困境之時，要設(shè)定方向并激勵員工保持高水平的績效，幫助企業(yè)平穩(wěn)渡過難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)
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向華為學習人力資源管理——全景系列課程（共七天）第一天：戰(zhàn)略人力資源管理一、企業(yè)的核心能力與人力資源1.企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展與核心能力2.人力資源是企業(yè)核心能力的源泉?案例分享：HW公司HR管理體系全景3.人力資源角色與責任的承擔4.傳統(tǒng)人力資源模式的轉(zhuǎn)變方向基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系1.構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)2.人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)
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《向HW學習——任職資格標準體系建設(shè)及核心員工能力管理》課程背景：■公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴充公司業(yè)務(wù)團隊，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時刻供給滿足不了要求■在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運營成本迅速提升的同時，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰■員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個人的職位等級和薪酬水平長期無法
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目標指引下的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建及應(yīng)用“企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一就是把合適的人放在合適的位置上，錯誤的排兵布陣可能導(dǎo)致一系列問題：低效的產(chǎn)出、高企的流失率、低落的士氣、更麻煩的還有怨氣沖天的員工和公司打官司！”而借助勝任素質(zhì)的系統(tǒng)識別和發(fā)展合適的人才是幫助企業(yè)消除上述痛苦和混亂的有效辦法……------DavidC.McClelland(大衛(wèi)(麥克里蘭)勝任素質(zhì)創(chuàng)始人
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《績效輔導(dǎo)與面談技巧》 09.13
績效輔導(dǎo)與面談技巧課程收益?掌握績效面談流程及各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容和技巧?掌握績效評估面談的工具，使員工接受評估結(jié)果?學會處理艱難的面談局面并學習核心教練技術(shù)?學習通過事實分析幫助員工制定改進計劃的方法培訓(xùn)對象：副總、人力資源經(jīng)理、以及各部門經(jīng)理和主管人員。課程大綱1.績效管理與績效面談2.為什么有必要進行績效面談？3.績效面談的技能技巧1.角色轉(zhuǎn)換2.面談
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《建立與戰(zhàn)略目標一致的績效管理體系》 09.13
建立與戰(zhàn)略目標一致的績效體系引言您和您的同事在日?？冃Ч芾砉ぷ髦惺欠褚苍龅竭^類似的問題：■每年和下屬設(shè)定明年的績效指標時，沒有一個切實好用又具有說服力的工具和方法；■對于職能類崗位，不確定關(guān)鍵業(yè)績指標該如何設(shè)定；■怎么才能通過績效面談給下屬帶來正面的激勵；■企業(yè)一直強調(diào)“PayforPerformance”，但對一些關(guān)鍵崗位的員工，他們的薪酬還是沒有和績效
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美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.1）培訓(xùn)引言■為什么企業(yè)存在明顯的資源冗余和低效率的同時，卻仍有許多部門在叫喊著人手短缺？■為什么員工認為公司的競聘制度只是領(lǐng)導(dǎo)者進行人事調(diào)整的“幌子”？■為什么員工抱怨在組織里看不到清晰的職業(yè)生涯發(fā)展通道？■不同職能部門中的崗位孰大孰?。夸N售和營銷崗位有何特點？■與部門經(jīng)理討論如何給崗位定薪時，是否有共同的評估標準？如何讓大
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《任職資格體系開發(fā)與構(gòu)建》 09.13
任職資格標準體系建設(shè)及應(yīng)用課程背景：■公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴充公司業(yè)務(wù)團隊，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時刻供給滿足不了要求■在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運營成本迅速提升的同時，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認證標準不清晰■員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個人發(fā)展空間受到限制，出
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