彼得-德魯克的馭人之道
彼得-德魯克教授是當(dāng)代知名的思想家，一代管理學(xué)宗師?！督?jīng)濟(jì)學(xué)人》稱他為“大師中的大師”。彼得-德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》中創(chuàng)立了管理這門學(xué)科，他認(rèn)為：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一知名就是成就?！?p> 

　　德魯克教授于1909年出生于前奧匈帝國首都維也納的一個(gè)貴族家庭。 1931年 德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士。 1937年，離歐赴美，終身以教學(xué)、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國，他曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司、世界銀行等大企業(yè)的顧問，美國佛蒙特州的本寧頓學(xué)院的政治和哲學(xué)教授，紐約大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)教授。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治•布什宣布德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的高榮譽(yù)。

　　《哈佛商業(yè)評論》認(rèn)為：

　　“只要一提到彼得-德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽！”

　　通用電氣前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說：“全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)?！?/p>

　　比爾•蓋茨曾動容的評價(jià)道：“在所有的管理學(xué)書籍當(dāng)中，德魯克的著作對我影響深。”

　　英特爾主席安德魯•格魯夫說：“德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時(shí)髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟?！?/p>

　　美國管理協(xié)會總結(jié)性的評價(jià)是：“如果說20世紀(jì)偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得•德魯克無疑是偉大的發(fā)明家?！?/p>

　　對于中國特色社會主義建設(shè)德魯克說：“只有中國人才能建設(shè)中國。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)熟悉自己國家和人民的管理者?！?/p>

　　毛澤東的組織思想與德魯克管理思想的相同之處

　　德魯克認(rèn)為：管理在不同的組織里會有一些差異。因?yàn)槭姑鼪Q定遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當(dāng)然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時(shí)間與上司和下屬進(jìn)行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應(yīng)這個(gè)組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同樣能領(lǐng)導(dǎo)好一家政府機(jī)構(gòu)，反之一個(gè)優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)大企業(yè)。換而言之，如果聰明的企業(yè)家運(yùn)用毛澤東的軍事思想和組織思想來管理自己的企業(yè)，也必然會成就一番不平凡的事業(yè)。柳傳志、張瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的優(yōu)秀中國企業(yè)家。

　　柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營

　　2004年有一位媒體的朋友，向柳傳志提出一個(gè)尖銳的問題：“當(dāng)今世界強(qiáng)大的IT巨頭，如IBM、惠普、戴爾、索尼、三星等全部來到中國，請問柳總您害怕他們嗎？”柳傳志當(dāng)時(shí)毫不猶豫的回答道：“跨國公司大多運(yùn)用全球本土化戰(zhàn)略，他們來到中國就必須用中國人，這樣一來他們與中國企業(yè)就處在同一個(gè)起跑線上，誰能夠率先找到優(yōu)秀的人才和實(shí)用的人才，誰就能夠戰(zhàn)勝對手，因此我和聯(lián)想都不怕他們?！睅讉€(gè)月以后，聯(lián)想收購了IBM筆記本事業(yè)部，踏上了聯(lián)想全球化之旅。

　　1984年11月中科院計(jì)算機(jī)所憑借二間房、三張桌、四個(gè)人成立了一家公司，從此處開始了柳傳志的聯(lián)想事業(yè)，也拉開了柳氏人才經(jīng)營的序幕。柳傳志有個(gè)知名的戰(zhàn)略思想：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，其核心，就是人事戰(zhàn)略的巧妙布局。 在外人眼里，或者在媒體的報(bào)道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰(zhàn)略”的安排上，柳傳志從來都是“心計(jì)很深”，甚至有些“冷酷無情”。

　　聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，先是借倪光南腦中的知識積累了**桶金，孕育出了“少年聯(lián)想”。柳傳志三顧茅廬，為倪開設(shè)“特區(qū)”，將倪送上“神壇”。柳傳志說：倪光南是有效數(shù)字1，而我們大家都是0，可見柳傳志對人才的尊重。隨后倪光南的“智慧”變成“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機(jī)”，終于因?yàn)榧夹g(shù)投資和柳傳志意見相左而交惡，后狀告柳傳志不成，被柳“掃地出門”。股份和身份盡失，真是“賠了夫人又折兵”。

　　聯(lián)想是中國早走出去的國有企業(yè)，這與柳傳志的父親的國際經(jīng)驗(yàn)是分不開的，于是他們運(yùn)用呂譚平的資源和人脈為聯(lián)想的長遠(yuǎn)發(fā)展掃清了制度上的障礙，不再帶著鐐銬跳舞，使得聯(lián)想進(jìn)入“快速發(fā)育期”。柳傳志熟悉內(nèi)地市場開拓，呂譚平擅長國際市場運(yùn)作，柳傳志和呂譚平一拍即合。柳傳志有錢，呂譚平有力，瞎子背瘸子，聯(lián)想做大。這時(shí)候，呂譚平管理能力跟不上，將香港聯(lián)想拉入深淵，終被“不念舊好、只顧眼前”的柳傳志“鈔票換兵權(quán)”，請出聯(lián)想。

　　從1988年開始柳傳志就大膽的培養(yǎng)新人，催生出孫宏斌、楊元慶和郭為，聯(lián)想一躍成為中國的標(biāo)桿性企業(yè)，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業(yè)家”。在“惡劣的環(huán)境下，搭建一個(gè)溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉?！倍潭虄赡辏慌?0多歲的年輕人就這樣被柳傳志“拔”到重要的管理崗位上接受鍛煉和考驗(yàn)，孫宏斌試圖“越位”成“諸侯”，柳傳志“挽救未果”，毫不留情地將他“投入大獄”。楊元慶、郭為“言聽計(jì)從”，終于“碩果累累”，被柳傳志扶上戰(zhàn)馬。只不過，馬韁仍然緊握在柳傳志手中……

　　2004年12月8日上午9點(diǎn)23分，柳傳志宣布：聯(lián)想以12.5億美元收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。 IBM個(gè)人電腦事業(yè)部被聯(lián)想收購，IBM的全球高級副總裁淪為柳傳志的下屬。

　　在聯(lián)想20年來成就的背后，可以說是柳傳志“商業(yè)戰(zhàn)略”成功更可以說是柳傳志“人事戰(zhàn)略”拿捏到位的結(jié)果。所以，當(dāng)柳傳志宣布“聯(lián)想集團(tuán)新的董事局主席將由楊元慶先生出任， 楊元慶完成了一個(gè)階段的使命，進(jìn)入了“學(xué)徒期”。向柳傳志學(xué)習(xí)人才經(jīng)營，向CEO斯蒂芬.沃德學(xué)習(xí)跨國運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 從此柳傳志人才經(jīng)營的文化已經(jīng)形成，全球競爭戰(zhàn)略核心仍然是人才的競爭。

　　2005年12月21日，聯(lián)想集團(tuán)宣布董事會任命威廉•J•阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，斯蒂芬•M•沃德將繼續(xù)留任聯(lián)想公司為公司顧問。 從阿梅里奧辭職到聯(lián)想宣布其任職為新總裁不到24小時(shí)，從戴爾辦公室出來，就立刻進(jìn)入提前準(zhǔn)備好聯(lián)想辦公室，這應(yīng)該是快的高層換工作記錄了。阿梅里奧此前在戴爾公司擔(dān)任高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁。

　　2006年8月17日原戴爾中國區(qū)總裁麥大偉出任聯(lián)想亞太區(qū)總裁、聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁，與麥大偉同時(shí)投奔聯(lián)想的還有一位原戴爾日本的總監(jiān)。至此，在短短一年里，已經(jīng)有三位戴爾“封疆大吏”級的人物投奔聯(lián)想。

　　聯(lián)想董事長楊元慶在8月30日受邀到臺灣演講時(shí)，披露了聯(lián)想挖角戴爾高管的內(nèi)幕。 楊元慶先是談到了IBM的思維，稱IBM思維已不適合PC產(chǎn)業(yè)。而在PC領(lǐng)域的速度、求變、紀(jì)律和效率4大文化中，效率導(dǎo)向的聯(lián)想能在PC領(lǐng)域幫助企業(yè)創(chuàng)造贏的文化。 而聯(lián)想挖角戴爾管理人才，正是要運(yùn)用PC領(lǐng)域頂尖人才，創(chuàng)造強(qiáng)管理模式。楊元慶的話語間，對挖來的前戴爾高管能力表示出高度認(rèn)同。稱聯(lián)想一直在尋找全球優(yōu)秀的人才加盟聯(lián)想，并沒有刻意從戴爾挖人。 猶太人說：你能夠看到的未來有多遠(yuǎn)，你的事業(yè)就能夠走多遠(yuǎn)。對柳傳志來說，人才經(jīng)營解決了聯(lián)想八成的問題，但是如果他不能為企業(yè)更新使命和目標(biāo)、確立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)造新文化，戴爾的人才流失必將在聯(lián)想重現(xiàn)，企業(yè)衰退也在所難免。

　　德魯克說：經(jīng)理人是企業(yè)中昂貴的資源，而且也是折舊快的、需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊(duì)伍需要多年的時(shí)間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需要的投資也必將不斷增加。與此同時(shí)，企業(yè)對經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)能否達(dá)成目標(biāo)，完全取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于對經(jīng)理人的管理。另外，企業(yè)對員工管理的好壞，以及對工作管理的好壞，也取決于經(jīng)理人的管理水平。企業(yè)員工的工作態(tài)度就是管理能力與管理結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

　　惠普人才經(jīng)營的12種假設(shè)

　　1）、和絕大多數(shù)跨國公司一樣，惠普相信制度的力量，從不認(rèn)為依靠自覺和僥幸可以蒙混過關(guān)?；萜赵谶x才方面堅(jiān)持一個(gè)信念：“招聘是一場理性的婚姻?！边@句話有兩層涵義：一方面，要找到真正適合公司文化和職位要求的人才，就必須在招聘中將理性進(jìn)行到底；另一方面，招聘要像對待婚姻一樣慎重，因?yàn)榫拖癫恍业幕橐鲆粯?，招錯(cuò)人的結(jié)果是兩敗俱傷。因此，在錄用一個(gè)人之前，基本上已經(jīng)對這個(gè)人有了初步的結(jié)論了，以后要做的只是去驗(yàn)證這個(gè)結(jié)論。

　　2）、惠普認(rèn)為，優(yōu)秀的員工是企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。當(dāng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)流失時(shí)，就會引起公司的高度關(guān)注。各級管理人員有義務(wù)保住公司優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，讓員工對公司管理層多一份信任，多一份感情。

　　3）、作為管理者，有幾個(gè)必須遵循的基本原則：

　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時(shí)間去管人；

　　二是作為一個(gè)管理者，要把員工當(dāng)作自己的內(nèi)部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識；

　　三是要學(xué)會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。

　　4）、“德才兼?zhèn)?，德為先”是惠普的用人原則 。

　　一個(gè)人可能業(yè)績完成得不錯(cuò)，但是如果過程不達(dá)標(biāo)，照樣不是好員工，因?yàn)楣鞠Ｍ麊T工按照公司的規(guī)章制度和流程辦事。 員工必須時(shí)刻牢記公司的職業(yè)道德規(guī)范，不能急功近利、不擇手段。否則即使完成了任務(wù)，也可能以犧牲客戶的利益為代價(jià)，或者對競爭對手不公平。一個(gè)出色的員工不僅要得到自己公司的認(rèn)同，也應(yīng)當(dāng)受到用戶和競爭對手的尊重。

　　惠普是這樣對“德”進(jìn)行定義的：“德”就是企業(yè)提倡的價(jià)值觀念。 比如惠普的價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)相信員工、尊重員工，認(rèn)為每一個(gè)人都應(yīng)該平等待人，如果一個(gè)管理者一天到晚喜歡發(fā)號施令，公司就會認(rèn)為他沒有德，員工也會認(rèn)為他沒有德，因?yàn)樗男袨榉绞脚c公司的價(jià)值觀不一致。

　　5）、好的管理者總是站在公司的立場上去看問題，能做到顧全大局，能屈能伸，而不是只考慮個(gè)人或部門利益。

　　6）、員工晉升不能一個(gè)人說了算，晉升什么樣的員工，就決定了企業(yè)能吸引、留住什么樣的人才，而“一把手說了算”的制度很容易導(dǎo)致腐敗和任人唯親。

　　7）、對領(lǐng)導(dǎo)者來說 ，“管人”比“管事”更重要。在惠普所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估 。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個(gè)很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何。

　　8）、管理者的角色：

　　惠普認(rèn)為，管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。什么意思呢？我舉一個(gè)例子來說明。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。那什么叫造鐘呢？如果有人問你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個(gè)辦法：

　　**，去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看；

　　第二，自制一個(gè)沙漏；

　　第三，根據(jù)天空中太陽的位置推測時(shí)間等等。

　　從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。 我們所提倡的“造鐘”，就是要教會員工做事情和思考問題的方法，而不是直接給出答案。在跨國公司里，會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個(gè)問題，我教會你如何思考了，就可以一勞永逸，員工就不會再回來問下一次了。

　　9）、分享知識是管理者的美德

　　惠普認(rèn)為，一個(gè)好的管理者必須是一個(gè)好的老師，必須會講課才行。大家都知道老師是干什么的：“師者，所以傳道、授業(yè)、解惑也?！崩蠋煹穆氊?zé)就是分享知識。在惠普，只要你當(dāng)了管理者，一個(gè)非常基本的要求就是要講課，給員工做培訓(xùn)。 所以管理者必須學(xué)會分享知識，帶好徒弟。

　　10）、管理者必須以身作則

　　領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)特質(zhì)就是，各級管理者必須以身作則。凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做。作為一個(gè)經(jīng)理人，這是非常重要的原則。

　　11）、管理者的耳朵比嘴巴更重要

　　惠普文化認(rèn)為，一個(gè)好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須善于傾聽。

　　12）、管理者的才能

　　體現(xiàn)在“花小錢辦大事”，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項(xiàng)艱巨的工作做好，而效果卻不會因此遜色，這才是展示你的能力和出色表現(xiàn)的時(shí)候。凡事先想一下，能不能不花錢做到？實(shí)在不行，那花小錢能否做到？因?yàn)榛ㄥX做事誰都能行，不花錢做事才看出你的水平，或者花小錢辦大事才是真正的本事所在。

　　一個(gè)優(yōu)秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項(xiàng)艱巨的工作完成好，實(shí)現(xiàn)“花小錢辦大事”的目標(biāo)。

　　組織的目的：是使平凡的人做出不平凡的事

　　德魯克認(rèn)為： 組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績效，能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長處來幫助他人取得績效。組織的任務(wù)還在于使成員的缺點(diǎn)相抵消。

　　松下的水壩法則

　　日本的松下公司在30年前就被譽(yù)為“人才工廠”，其創(chuàng)始人松下幸之助有一個(gè)知名的“橫軸理論”。他認(rèn)為人類思想的坐標(biāo)軸可以分為橫軸和縱軸，縱軸表示人們從自然的世界中探求真理，橫軸則表示集中大家的力量和智慧來作出貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值。也就是說，企業(yè)經(jīng)營是依靠集體的智慧和團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，而不是靠天才。

　　松下先生說：“事業(yè)的成敗取決于人”，“沒有人就沒有企業(yè)”，松下電器公司既是“制造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下認(rèn)為，人才可遇不可求，人才的鑒別，不能單憑外表，人才效應(yīng)不能急功近利，領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。 一個(gè)經(jīng)營者要有和古董商一樣的鑒賞眼光，他必須對任何事物作出明確的價(jià)值判斷。

　　日本古代名將藤堂高虎出身于貧賤的家庭，但卻受到豐田秀吉的賞識，年薪三十二萬石，任命他為外戚諸侯，并參與幕府中樞的決策職位，高虎得勢了以后，雇用了一位武士，名叫渡邊，年薪二萬石，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)一個(gè)中等藩主的俸祿。因此有許多諸侯批評說：“盡管渡邊是個(gè)人才，也不能用二萬石的俸祿，雇用一名武士?！?藤堂高虎聽到這些批評以后，笑著回答說：“ 如果今天我雇用一百名武功平凡的武士，敵人會不假思索地攻擊我們?？墒且?yàn)槎蛇叺挠⒂侣曂h(yuǎn)近聞名，敵人若知道渡邊是我的侍衛(wèi)，想發(fā)動攻擊時(shí)，就不得不慎重考慮了。這種由聲望所帶來的威勢，不是人數(shù)所能比較的，也可以說是無價(jià)的?！?/p>

　　松下常這樣問自己的下屬員工："你們都見過水壩吧？"，"人們修筑水壩是為了蓄水，洪水來臨用于蓄洪，減少災(zāi)害；干旱了又可以開閘泄洪，平日則用于灌溉和發(fā)電。這一收、一放，是水壩的特點(diǎn)。"我認(rèn)為作為企業(yè)經(jīng)營同樣也需要這種調(diào)節(jié)和啟動機(jī)制。水壩是抗御自然災(zāi)害的，而將其原理用于企業(yè)，則可應(yīng)付突發(fā)變故和經(jīng)濟(jì)蕭條。

　　松下認(rèn)為，如果公司的各部門都有自己相應(yīng)的“水壩”，即使外界情勢發(fā)生變化，也能維持穩(wěn)定和發(fā)展。經(jīng)松下的啟發(fā)、誘導(dǎo)，各部門都建起了自己的“水壩”。

　　“人才水壩”：

　　一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營至少需要三套班子，一套是現(xiàn)在經(jīng)營班子，一套是接班人，還必須有一套未來的接班人。企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的必要條件是建立人才水庫，從核心員工中培養(yǎng)接班人，從新的知識員工中選拔未來的接班人。

　　"設(shè)備水壩"：

　　就是說設(shè)備使用不要達(dá)到100％，且不可作超過設(shè)備能力的運(yùn)營，也就是要用大馬拉小車。保有10～20％的設(shè)備能力，就能在產(chǎn)品市場反應(yīng)良好時(shí)，迅速作出反應(yīng)，滿負(fù)荷運(yùn)營，以應(yīng)急需。

　　“新產(chǎn)品水壩”：

　　在新產(chǎn)品投入市場的同時(shí)，其換代產(chǎn)品已經(jīng)研制定型并等待投產(chǎn)，另有更新的第三代產(chǎn)品已經(jīng)投入開發(fā)。

　　總而言之，松下要求公司的各部門不論干什么都要寬打窄用留有余地，不能吃光用凈，要有儲備。除了這些有形的“水壩”外，松下尤其倡導(dǎo)建立無形的“水壩”，這實(shí)際上是要員工，特別是各部門領(lǐng)導(dǎo)者要有超前意識，未雨綢繆。商場如戰(zhàn)場，情況瞬息萬變，經(jīng)常處在有準(zhǔn)備的狀態(tài)，方可遇事不驚，游刃有余。這就是“心理水壩”，或曰“水壩意識”。

　　德魯克對張瑞敏的影響

　　20年前正值海爾創(chuàng)業(yè)初期，那時(shí)管理類書籍少之又少。張瑞敏已經(jīng)不記得是從什么地方找到了一本彼得-德魯克的《卓有成效的管理者》。一開始張瑞敏想，一個(gè)外國人既不熟悉中國文化，又不了解中國企業(yè)，他所念的管理經(jīng)能有多大用處？但出乎意料的是他很快就被這本書深深地吸引住了。因?yàn)闀袥]有晦澀深奧難懂的理論，有的只是來自現(xiàn)實(shí)生活中的案例，詮釋的卻是鮮活的思想。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實(shí)，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。由此張瑞敏也成了德魯克迷，到處搜集他的著作。讀他的書是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開之感。而德魯克的《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。尤其是面對變幻莫測的市場和全球化競爭的困惑時(shí)，總能從書中得到新的啟示。以下是他從德魯克思想當(dāng)中得到的：首先，企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無法生存。所以張瑞敏經(jīng)?？隙ǖ卣f，是德魯克思想挽救了海爾。15年前海爾將德魯克管理思想轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)制度------日事日畢，日清日高：

　　海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。OEC由三個(gè)部分構(gòu)成，它們分別代表目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高”。

　　OEC管理的本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把每一個(gè)細(xì)小的目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工的身上。使企業(yè)內(nèi)部形成一種充滿活力，不斷求新求高的激勵(lì)機(jī)制，從而生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品來，它真正體現(xiàn)了以人為本的管理精髓。這是一種目標(biāo)管理體系，即以管理體系和激勵(lì)機(jī)制為框架，以人、事、物的優(yōu)化配置為原則，實(shí)行全方位的控制和管理，做到日事日畢、日清日高。

　　日事日畢、日清日高，這8個(gè)字又被具體細(xì)化為“三三制”：

　　一是在車間管理中實(shí)行“3E制卡”，就是把工人的工資動態(tài)到了每天每時(shí)。這張卡上包括一個(gè)工人每天工作所有的內(nèi)容，如產(chǎn)量、質(zhì)量、工藝紀(jì)律、安全、衛(wèi)生等等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個(gè)員工每天都要記，每日一總結(jié)，然后憑3E卡領(lǐng)工資。另外，在車間里設(shè)立一處獨(dú)特的地方，那就是“5S”自檢站，站在上面，抬頭向前望去，掛著一幅醒目的標(biāo)牌，上面寫著：“清理、清潔、清爽、清掃、清正”。這個(gè)5S自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進(jìn)行自我檢查，排除不良隱患。同時(shí)還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。

　　二是“3色工位制”：即以綠、藍(lán)、黃3種顏色將每個(gè)班組的生產(chǎn)工人分成三種狀態(tài)。①綠色圖標(biāo)代表合格工位；②藍(lán)色圖標(biāo)代表培訓(xùn)崗位；③黃色圖標(biāo)代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要?jiǎng)討B(tài)顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由此達(dá)到一個(gè)即時(shí)激勵(lì)之目的。

　　三是3級班組制：即將班組分為三級。①達(dá)到規(guī)定要求的叫做合格班組；②質(zhì)量完全信得過的叫做免檢班組；③優(yōu)秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標(biāo)都是**自己內(nèi)部協(xié)調(diào)和管理來完成的制度，就實(shí)現(xiàn)了從“要我干”向“我要干”的主觀能動性跨越。

　　四是3級員工制：即把員工分為三級。①試用員工；②合格員工；③優(yōu)秀員工，他可以參與管理。每天，企業(yè)的管理層干部都必須要制定自己嶄新的工作目標(biāo)，由此不斷地給自己加活。而且職位越高，責(zé)任就越重。他遵循的是80/20原則：即企業(yè)中占人數(shù)20％的干部負(fù)有80％的責(zé)任。一件事干錯(cuò)了，干部要負(fù)80％的責(zé)任，具體人員只有20％的責(zé)任。如果一個(gè)部門的工作不好的話，首先是他的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有做好；工人出錯(cuò)，干部受罰。

　　談到對于優(yōu)秀的管理者要求時(shí)張瑞敏認(rèn)為：“作為一個(gè)有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習(xí)慣：

　?。╨）知道如何利用自己的時(shí)間。

　　（2）注意使自己的努力產(chǎn)生必要的成果，并且重視對外界的貢獻(xiàn)。

　?。?）把工作建立在優(yōu)勢上------他們自己的優(yōu)勢,善于利用自己的長處，上級、同事和下級的長處。

　?。?）精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。

　?。?）善于做出有效的決策。

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