研發(fā)人員的考核與激勵(lì)內(nèi)訓(xùn)

**單元、概述——研發(fā)績(jī)效考核的特點(diǎn)（40分鐘）

1、 研發(fā)人員的特點(diǎn)

a） 邏輯思維能力強(qiáng)

b） 不善溝通，不屑爭(zhēng)辯

c） 個(gè)人英雄主義者多

d） 技術(shù)導(dǎo)向明顯

e） 公平需求強(qiáng)

f） 流動(dòng)意愿明顯

g） 容易認(rèn)死理，鉆牛角尖

。。。。。。 

2、 研發(fā)工作的特點(diǎn)

a） 研發(fā)的復(fù)雜性。不同類型的研發(fā)、不同研發(fā)階段，需要應(yīng)用不同的研發(fā)考核模式。

b） 失敗不可避免，且原因復(fù)雜。哪些失敗應(yīng)該由研發(fā)體系負(fù)責(zé)、負(fù)責(zé)到什么程度需要甄別，

c） 研發(fā)成果呈現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間。

d） 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，一子失誤，滿盤皆輸。

e） 人員不可替代性強(qiáng)

。。。。。。

3、 研發(fā)績(jī)效考核的常見誤區(qū)

a） 考核沒有客觀依據(jù)，拍腦袋評(píng)價(jià)

b） 一套考核體系，考核所有研發(fā)人員

c） 救火英雄是真正要鼓勵(lì)的人嗎？

d） 態(tài)度好是否意味著績(jī)效好，加班狂人是否是我們需要的？

e） 重考核個(gè)人，輕考核團(tuán)隊(duì)

f） 不容忍失敗

。。。。。。

4、 構(gòu)造佳研發(fā)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)二十字訣

我們希望懲罰什么人，我們希望獎(jiǎng)勵(lì)什么人？

明確方向（研發(fā)戰(zhàn)略）、打好基礎(chǔ)（建好流程）、上下有別（述職、KPI、目標(biāo)管理）、基于事實(shí)（IT化及研發(fā)度量）、注意落實(shí)（考核成果要真正說服人、打動(dòng)人、牽引人、激勵(lì)人）

第二單元、研發(fā)戰(zhàn)略

1、研發(fā)戰(zhàn)略概述

研發(fā)有很多層次，包括：基礎(chǔ)技術(shù)研究、技術(shù)預(yù)研、原創(chuàng)型產(chǎn)品研發(fā)、跟隨型產(chǎn)品研發(fā)、ODM，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的定位選擇適合自身的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略。

——案例：某公司的研發(fā)戰(zhàn)略選擇

2、研發(fā)戰(zhàn)略選擇維度

3、企業(yè)產(chǎn)品定位及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定

產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃是企業(yè)研發(fā)的“五年計(jì)劃“。

——案例：某知名公司的產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

三、研發(fā)流程體系

1、流程的定義，流程管理的歷史、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)

2、流程的價(jià)值

流程能夠給企業(yè)帶來什么價(jià)值？ 

——案例演練：實(shí)際感受流程帶來的變化和價(jià)值

3、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程特征及其力量

4、什么在阻礙著企業(yè)建成流程型研發(fā)組織的努力

——典型研發(fā)流程問題分析

5、什么是流程體系

流程體系的定義、流程體系的價(jià)值、流程體系的分級(jí)：企業(yè)級(jí)流程地圖（LEVEL 0級(jí)）、業(yè)務(wù)域級(jí)流程地圖（Level 1級(jí)）、業(yè)務(wù)模塊級(jí)流程地圖（Level 2級(jí)）

6、研發(fā)流程體系進(jìn)階：企業(yè)研發(fā)流程能力水平分級(jí)

7、業(yè)界佳實(shí)踐——IPD流程體系介紹

——案例分析：華為如何推進(jìn)IPD流程體系

四、基于層級(jí)的不同考核模式

1、 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)：述職管理

a）研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來抓

b）業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路

c） 研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)

述職會(huì)成為故事會(huì)、每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)很差、缺乏述職評(píng)議標(biāo)準(zhǔn)

d）研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則

e）研發(fā)高層述職管理的模型

f）研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容

述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容

——案例分析：某公司研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）

h）研發(fā)高層述職管理的操作

工作流程、述職會(huì)議有效組織

I）研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理

任職資格標(biāo)準(zhǔn)：研發(fā)中高層的關(guān)鍵能力模型、任職資格和行為規(guī)范的結(jié)合、任職資格評(píng)議

——案例分析：某公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析

2、基于價(jià)值鏈的研發(fā)KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)

a）業(yè)界公司KPI 指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)

b）如何從端到端的流程的角度來設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI 指標(biāo)

c）研發(fā)體系KPI 指標(biāo)制定的原則

d）研發(fā)體系KPI 制定的方法

平衡計(jì)分卡的方法、魚骨圖的方法

e）設(shè)定研發(fā)KPI 需要考慮的因素

f）研發(fā)體系的KPI 指標(biāo)庫(kù)

——產(chǎn)品線的KPI 指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理……）

——資源線的KPI 指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA……）

——職能管理部門的KPI 指標(biāo)的制定（HR、項(xiàng)目管理、配置管理……）

g）研發(fā)體系KPI 的應(yīng)用

h）研發(fā)績(jī)效的量化管理

研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問題

研發(fā)績(jī)效量化管理的原則

量化不了結(jié)果的KPI 指標(biāo)怎么辦？

研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）

——案例分析：

A、某公司的研發(fā)體系KPI 指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例……）

B、某公司KPI 指標(biāo)量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)――》過程能力基線PCB

3、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理

a）研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析

b）研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系

研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)

研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)

c）研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來源

職位說明書、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)、資源部門、個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)。。。

d）研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法――個(gè)人績(jī)效承諾PBC

WINNING、EXECUTION、TEAMWORK）

e）采用個(gè)人績(jī)效承諾PBC 方式的優(yōu)點(diǎn)分析

f）如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC

——案例分析：

A、某公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析

B、某公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程

g）績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）

五、研發(fā)績(jī)效考核實(shí)施

1、我們有多少牌可以用

有哪些懲罰措施，有哪些獎(jiǎng)勵(lì)措施，卓越的研發(fā)人員真正在意的是什么，僅僅是工資獎(jiǎng)金嗎？

2、怎么收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)

基于真實(shí)數(shù)據(jù)的績(jī)效考核才是正能量，那么數(shù)據(jù)從哪里來，怎么收集？

3、績(jī)效考核流程

研發(fā)績(jī)效考核究竟誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR……）、高效績(jī)效考核的流程是怎樣的，誰來主導(dǎo)，誰來負(fù)責(zé)

4、績(jī)效考核的原則

程序公正、過程與結(jié)果并重

5、研發(fā)績(jī)效考核的常見問題

a）績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開……）

b）人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比

c）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）

d）如何進(jìn)行跨部門人員的績(jī)效評(píng)價(jià)

e）新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的……）

f）研發(fā)老員工是否要照顧

g）搞一戰(zhàn)成名究竟好不好

。。。。。。

6、評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用與獎(jiǎng)金分配

a）績(jī)效管理成果應(yīng)用中存在的問題

b）工資獎(jiǎng)金股票期權(quán)怎么分：前車之鑒——錢分了，人心散了

六、研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)與改進(jìn)

1. 研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

a) 產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)PAC

b) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT

c) 職能部門FT

2. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)

3. 研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式

a) 功能部門與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合

b) 項(xiàng)目考評(píng)方式

c) 功能部門考評(píng)方式

4. 研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式

5. 研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？

6. 研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？

7、針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)

指揮傾向型、關(guān)系傾向型、思考傾向型、聽命行事型

——案例分析：某公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板

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