《管理者的5項修煉》

  培訓(xùn)講師：張志超

講師背景：
張志超老師---中基層團隊管理教練【主要背景】前中國平安集團培訓(xùn)負(fù)責(zé)人13年企業(yè)管理、團隊管理培訓(xùn)管理經(jīng)驗CIPTT認(rèn)證國際注冊職業(yè)培訓(xùn)師加拿大埃里克森、美國ICF認(rèn)證國際級教練中石化中層管理干部教練式團建項目的負(fù)責(zé)人天津泰達外企人才服務(wù)中 詳細(xì)>>

張志超
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《管理者的5項修煉》詳細(xì)內(nèi)容

《管理者的5項修煉》

課程大綱

      做好管理角色定位及認(rèn)知—管理者的勝任基礎(chǔ)

1管理者的勝任素質(zhì)模型

案例情景1：中層干部“半路出家”現(xiàn)象

案例解析 2：歐美國家對企業(yè)中層干部的解讀及普遍現(xiàn)象分析

         

追本溯源： 1：中層干部在企業(yè)中的位置及起到的關(guān)鍵作用

          2：了解業(yè)務(wù)專家與管理人才之間的區(qū)別

          3：管理干部如何“持證上崗”

解決步驟：1：做好管理者角色的轉(zhuǎn)換

          2：了解基中層管理者的勝任素質(zhì)模型

工具：優(yōu)秀管理者的勝任模型


2：管理者的思維認(rèn)知

活動:三分鐘的管理測試


追溯本源：管理者的目標(biāo)感、全局觀、不僅做快更要做對，不要低頭做事，更要抬頭看路


方法步驟：優(yōu)秀管理者的5個轉(zhuǎn)變


3：:管理者常見的角色錯位

案例解析

（1）：如此管理者（土皇帝，壓迫命令）

（2）：銷售部經(jīng)理代表員工的集體討薪現(xiàn)象

（3）：松下幸之助罷免研發(fā)部經(jīng)理的理由

追溯本源：管理者的重要角色---經(jīng)營者的替身


4：管理者的職業(yè)素養(yǎng)

案例視頻：董明珠的管理哲學(xué)

現(xiàn)場活動：管理者的自畫像

追本溯源：己不正焉能正人，榜樣的力量作為管理者要求員工做到的自己必須做到

解決步驟：規(guī)章制度的服從者；組織利益的維護者；技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者；員工成長的培育著；組織績效的創(chuàng)造者


4

二：管理者的綜合技能提升---管理者的制勝之本

（一）:有效溝通輔導(dǎo)

1：PAC高效溝通技巧

案例解讀（1）：史上**牛的女秘書

        （2）：毛澤東與將軍的對話

        （3）：豐田5WHY分析法

追溯本源：

（1）：PAC高效溝通對心智模式的影響

P:訓(xùn)斥、批評、命令、強制（父母式語言）  

A:事實 分析（成人式語言）

C：求職與探索（兒童式語言）

（2）：人本溝通在教練式管理中的應(yīng)用

解決步驟

（1）：管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來用

（2）：P的指令越多，溝通的結(jié)果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

（3）：管理者要會用數(shù)據(jù)、故事、事實去引發(fā)員工的自我反思，而不是強制與壓服。

（4）：管理者會往員工的潛意識和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制


2：人本管理在溝通 中的應(yīng)用

案例解讀：1一個工程部經(jīng)理的困惑 2：一個人力資源部經(jīng)理的困惑

追溯本源：當(dāng)員工在執(zhí)行中意愿不足、方法不明、并且管理者監(jiān)督不力的情況下必然會出現(xiàn)執(zhí)行力弱的情況

解決步驟：優(yōu)秀的管理者會往員工的潛意識和內(nèi)心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制

3：: 基于pdf和disc分析的管理者溝通權(quán)變技巧

案例測試：pdf性格測評

追溯本源：性格不同，理解問題的角度不同，溝通的方式自然不同。

解決步驟：DISC與pdf的溝通情景演練與模擬


二：對話引導(dǎo)技巧在教練式溝通中的應(yīng)用

案例視頻：喬家大院

案例素材：1我與平安外勤的引導(dǎo)對話  2：銷售總監(jiān)與小王的引導(dǎo)對話

追溯本源：引導(dǎo)對話，與發(fā)問技巧可以讓員工自己尋找并拿出解決問題的方案

解決步驟：

        1：引導(dǎo)對話中發(fā)問、傾聽、區(qū)分、反饋的實際操作與應(yīng)用

2：引導(dǎo)對話中開放式問題和封閉式問題的效果及應(yīng)用與演練

        3：引導(dǎo)中對直至員工人性的5幾句話

        4：引導(dǎo)對話在績效面談中的應(yīng)用

工具應(yīng)用：員工輔導(dǎo)面談表、管理者績效面談自省表


三：管理中員工激勵技巧


案例解讀1：如何在激勵中獲取員工的信任、理解、支持

        2：如何在激勵過程中賦予員工成就與能量

3：基于人性與需求的激勵與捆綁方法

追溯本源：，員工激勵模型及員工激勵的本質(zhì)和激勵預(yù)期效果把控

解決步驟：1：員工潛在欲望的調(diào)研及有效滿足方法

         2：情感激勵的要害點

         3：贊美激勵的BIV技巧

         4：OGRM教練式榜樣激勵的方法

         5：員工情景激勵及金字塔邏輯激勵技巧演練

工具：員工潛在需求與欲望的調(diào)研表：


三：管理者的終極目標(biāo)—從管理到教練復(fù)制人才

一：教練式管理者與傳統(tǒng)管理的不同

案例分析：美國IBM中層管理者對教練的定位

追溯本源：管理者一定是服務(wù)于部下的成長與進步，管理者與員工**的關(guān)系就是教練

解決方法：成為教練式的管理者

二：如何利用教練技術(shù)幫助員工確定SMART目標(biāo)及GROW教練模型的應(yīng)用

案例分析：1：經(jīng)理對店長的教練式SMART及GROW對話

         2：王部長與小李的教練式GROW對話

追溯本源：教練式管理者當(dāng)員工遇到問題的時候應(yīng)該**時間幫助員工聚焦問題的解決方向及目標(biāo)，分析現(xiàn)狀，尋找資源與方法，**終強化員工意愿去執(zhí)行

方法與步驟：如何變理想目標(biāo)為績效目標(biāo)；如何評估目標(biāo)和現(xiàn)狀的差異；如何探究實現(xiàn)目標(biāo)的方法；如何強化實現(xiàn)目標(biāo)的意愿；輔導(dǎo)流程的實踐演練梳理

注：本方案為初步方案，通常情況下，會在培訓(xùn)前，與客戶做進一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成**符合企業(yè)實際情況的個性化方案。


 

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《向上管理——管理者如何輔佐上級》課程大綱課程背景：在帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，上級是你可以利用的重要資源。他手中握有拍板決策、分配資源等重要權(quán)力，會對你及你的團隊的工作和努力施加影響，有時甚至是決定性的影響。你的上級，特別是頂頭上司對組織的目標(biāo)和責(zé)任在性質(zhì)上與你沒有任何差異；他雖然有權(quán)決定你的一些工作，但同時也有責(zé)任、有義務(wù)對你的工作提供指導(dǎo)和支持，也必須

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從中層到中堅--中層綜合技能提升（MTP）【課程背景】據(jù)2016年美國《管理者》雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最具有貢獻的就是中層管理者。因為中層是部門的高管層和基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和各項活動的組織者，中層是企業(yè)的中堅和脊梁，企業(yè)的發(fā)展壯大，需要管理干部的快速成長；如果把企業(yè)比作球隊中層就代表二傳手，一個

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《賦能式領(lǐng)導(dǎo)力》【課程背景】:作為管理者我們當(dāng)責(zé)不讓的為組織的績效目標(biāo)和結(jié)果負(fù)責(zé)，但是績效與結(jié)果達成的過程中特別有以下困惑。是什么原因讓他們表面服從你，私下卻不配合你是什么原因引起下屬的消極對抗？是什么讓他們在執(zhí)行中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象，不愿意負(fù)責(zé)任？是什么原因讓我們對他們的批評空白無力？是什么原因我們想贊美他們卻發(fā)現(xiàn)他對此卻不屑一顧？作為管理者者我們對下屬心理

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