《實戰(zhàn)大客戶開發(fā)與管理》課程介紹

《實戰(zhàn)大客戶開發(fā)與管理》
主講：朱冠舟老師
【課程背景】
大客戶是企業(yè)的核心資產(chǎn)，對大客戶的識別和爭取，已經(jīng)成為行業(yè)競爭焦點。20%的大客戶帶來公司80%的業(yè)務(wù)，80%的項目和收益來自20%的大客戶，而數(shù)量眾多的中小客戶所帶來的零散項目只占其營業(yè)收益的20%，誰抓住大客戶并真正保留住大客戶誰就占領(lǐng)了競爭的制高點。
但是，大多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營大客戶過程中，缺乏一套具有前瞻性的經(jīng)營理念和系統(tǒng)的方法、工具，導(dǎo)致大客戶經(jīng)營過程中存在巨大風(fēng)險，問題如下：
只有20%的銷售人員具備大客戶銷售能力，這些銷售精英貢獻了公司80%業(yè)績的同時，也控制了公司80%的大客戶資源，壞現(xiàn)象是公司年度業(yè)績增長乏力，新年度挑戰(zhàn)性任務(wù)指標卻很難分解下去；
老客戶要么流失率高，要么后續(xù)貢獻業(yè)績產(chǎn)出低，不懂得如何做大客戶經(jīng)營，不理解老客戶的核心業(yè)務(wù)、任務(wù)、戰(zhàn)略和未來發(fā)展方向，不能持續(xù)挖掘出老客戶的有效商機（客戶價值最終的體現(xiàn)是客戶愿意一直向你買單，老客戶年年有產(chǎn)出）；
管理者不掌握大客戶銷售團隊能力復(fù)制的方法和工具，業(yè)績過于集中在老板或部分少數(shù)銷售人員身上，一旦優(yōu)秀的銷售管理者或銷售代表離職，將給公司業(yè)績的達成造成巨大風(fēng)險；
公司“一把手“或銷售團隊負責(zé)人個個都是“打大單”高手，單打獨斗的能力極強，但鮮有人會做、愿意做（打破管理者的“舒適區(qū)”）系統(tǒng)化的銷售管理工作，這些復(fù)雜、高難度的銷售管理工作往往交給一些沒有銷售經(jīng)驗、管理經(jīng)驗不足但卻很信任的“銷售助理”來完成，結(jié)果是銷售管理形同虛設(shè)；
銷售管理者或部分銷售代表單個大客戶商務(wù)關(guān)系突破能力很強，但卻不會制定產(chǎn)品解決方案策略（給出產(chǎn)品方向并指導(dǎo)研發(fā)）和銷售策略；
對主要競爭對手的了解很淺顯，掌握點競爭對手的“片面”或“皮毛”信息就認為很了解對手，無法針對競爭對手和客戶需求制定出差異化的競爭策略；
雖然擁有所謂完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM軟件，釘釘系統(tǒng)，微信管理），但大客戶的銷售過程管理仍然存在不透明、不可控，甚至數(shù)據(jù)和信息造假的現(xiàn)象，銷售團隊的工作飽和度及銷售推進的有效性無法評估（銷售周期長，銷售成本高），商機儲備、銷售成交與回款預(yù)測的準確性差，銷售過程管理存在“黑匣子”；
人力資源部門扮演的角色大部分是“基礎(chǔ)人事”工作（簡單的招聘、勞動紀律管理、入離職手續(xù)辦理、績效統(tǒng)計和發(fā)工資），不能協(xié)助公司“一把手”或銷售管理者制定出科學(xué)的、有效的、能夠激發(fā)銷售團隊“熱忱”的薪酬和績效方案；
有能力的銷售人員招聘不到或找到后留不下來，經(jīng)驗不足、能力差的銷售人員培養(yǎng)出來后又流失到競爭對手那里，銷售副總要么培養(yǎng)不出銷售中層管理者，要么（任人唯親地）提拔出來的銷售干部不會帶團隊；
公司“一把手”或銷售管理者缺乏一套系統(tǒng)的大客戶經(jīng)營理念、方法和工具，不知道如何建立一個可持續(xù)發(fā)展的銷售管控體系 … …
【課程收益】
提高銷售人員大客戶識別及挖掘能力
實現(xiàn)銷售過程的可視化管理
提高銷售型市場活動策劃與公關(guān)能力
掌握銷售團隊能力復(fù)制的方法及工具
提高銷售人員公關(guān)及銷售技能
培養(yǎng)大客戶銷售人員的職業(yè)素養(yǎng)
縮短大客戶的簽單周期
提高大客戶簽單/統(tǒng)簽的能力
提高銷售與回款預(yù)測的準確性
提高銷售團隊的人均單值
提高銷售團隊制定產(chǎn)品方案和競爭策略的能力
建立大客戶銷售團隊崗位勝任力模型
提高銷售管理者的綜合運營管理方法、工具
掌握銷售團隊的薪酬與績效方案的設(shè)計方法和管理能力
培養(yǎng)一支能打仗、打惡仗、業(yè)績翻番的“有狼性”銷售團隊
建立一套可持續(xù)發(fā)展的銷售管理體系
… …
【課程特色】
大客戶銷售理論、方法、工具和實戰(zhàn)案例結(jié)合，突出實用、實戰(zhàn)；
突出大客戶營銷重點、難點，有針對性講解，學(xué)員易吸收、易消化和易實操；
現(xiàn)場實操練習(xí)、講解答疑，實時與老師交流、互動；
老師普通話標準，思維邏輯能力強，課程幽默、生動活潑，現(xiàn)場互動熱烈 … …
【課程對象】董事長、總經(jīng)理、營銷副總、事業(yè)部總經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售代表；市場總監(jiān)、市場經(jīng)理、市場專員；銷售運營總監(jiān)、銷售運營經(jīng)理、銷售運營專員、銷售助理；渠道總監(jiān)，渠道經(jīng)理，渠道專員
【課程時長】 1-2天（6小時/天）
【課程大綱】
一、大客戶識別與劃分
大客戶定義
為什么要拓展終端大客戶？
如何識別和劃分大客戶？
大客戶有什么價值？
大客戶的“珠峰效應(yīng)”
案例1：某高科技上市公司的大客戶劃分
案例2：某制造業(yè)上市公司的大客戶劃分
現(xiàn)場分享/討論：
公司哪些部門和人員在經(jīng)營大客戶？
哪些資源聚焦在大客戶？
現(xiàn)有的大客戶為公司創(chuàng)造了哪些價值？
如何建立大客戶經(jīng)營風(fēng)險預(yù)警機制？
二、銷售漏斗管理
銷售漏斗定義
P0-“地盤階段”的管理內(nèi)容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內(nèi)容和重點
P2-“商機階段”的管理內(nèi)容和重點
P3-“初步認可階段”的管理內(nèi)容和重點
P4-“認可/投標階段” 的管理內(nèi)容和重點
P5-“商務(wù)階段”的管理內(nèi)容和重點
P6-“成交階段”的管理內(nèi)容和重點
“六大銷售重點”管理
商機挖掘管理
銷售過程管理
銷售的有效性管理
銷售人員能力管理
銷售人員激勵管理
銷售結(jié)果的可預(yù)測管理
“三大關(guān)鍵用戶”管理
關(guān)鍵用戶一：關(guān)鍵決策者（KDM）
關(guān)鍵用戶二：關(guān)鍵影響者（KI）
關(guān)鍵用戶三：關(guān)鍵使用者（KU）
“五個客戶關(guān)系等級”管理
CR1:“鐵桿”支持者
CR2:友善者
CR3:中立者
CR4:對手“鐵桿”支持者
CR5:堅決反對者
案例1：某上市公司的大客戶線索/商機挖掘渠道分享
案例2：某上市公司銷售漏斗管理經(jīng)驗分享
現(xiàn)場討論：
不同銷售漏斗階段的管理重點是什么？
銷售漏斗的管理價值是什么？
是否有明確的周、月、季、年度商機挖掘計劃？
商機與月度考核如何掛鉤？
如果商機80%都是四季度或明年商機，怎么辦？
是否有明確的年度、季度和閱讀商機儲備數(shù)量/金額要求？
現(xiàn)場練習(xí)：請根據(jù)銷售漏斗原理，設(shè)計適合自己公司的銷售管理漏斗
三、市場活動策劃與過程公關(guān)
市場活動的目的
市場活動的主題策劃
活動目標客戶角色定位
市場活動規(guī)模控制
對活動主題演講者要求
客戶邀請及過程公關(guān)
會議禮品準備
成功銷售與客戶黏著度的關(guān)系
案例1：某著名上市公司樣板客戶經(jīng)驗交流會
案例2：某著名上市公司XXX高峰論壇
現(xiàn)場分享/討論：
市場活動能帶來什么價值？
如何策劃能帶來銷售業(yè)績的市場活動？
邀請大客戶領(lǐng)導(dǎo)參會的困難點有哪些？有哪些成功經(jīng)驗和技巧？
各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？
市場活動的演講者應(yīng)具備哪些能力？
如何利用市場活動進行有效營銷？
如何評價市場活動效果？
四、大客戶銷售技巧
優(yōu)秀銷售人員的言行舉止
如何對銷售團隊進行銷售能力復(fù)制？
如何做到顧問式營銷？
有效的客戶拜訪
如何宴請大客戶？
送禮的學(xué)問
傾聽、提問與贊美的學(xué)問
掌握提問技巧
成功的客戶接待
與客戶會議前要做好哪些準備？
需要銷售人員思考的問題
為什么選擇銷售作為你的職業(yè)?
做銷售最大的困難和挑戰(zhàn)是什么？
什么是大客戶銷售好苗子？
銷售人員應(yīng)具備哪些職業(yè)態(tài)度？
勤奮度和敬業(yè)度為什么非常重要？
什么是“軟腰”的功夫？
頂級銷售人員有哪些特征？
案例1：廣東東莞某制造業(yè)上市公司大客戶成功銷售案例
案例2：廣東深圳某高科技上市公司大客戶成功銷售案例
案例3：江蘇南通某制造業(yè)上市公司銷售團隊能力復(fù)制案例
案例4：日本首相安倍“軟腰”的功夫
現(xiàn)場分享/討論：
完整、標準的銷售工具的價值？
如何進行知識和能力的有效復(fù)制？
如何低成本、低風(fēng)險突破商務(wù)關(guān)系？
銷售人員如何做到顧問式營銷？
頂級銷售人員有什么特征？
反思銷售團隊，最大的困難和挑戰(zhàn)是什么？
五、競爭分析與策略制定
競爭對手識別
競爭對手SWOT分析
與競爭對手對標的六個維度
如何制定競爭策略
需要思考的問題：
正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？
競爭對手的客戶經(jīng)理叫什么名字？
對手的客戶經(jīng)理拜訪這個大客戶多少次？
對手的哪些領(lǐng)導(dǎo)拜訪過這個大客戶？
對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？
對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？
競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢是什么？
案例1：某上市公司天津分公司與競爭對手“對標”案例
案例2：某上市公司成都分公司大量替換競爭對手客戶案例
現(xiàn)場分享與練習(xí)：
描述企業(yè)1-3個主要競爭對手？
簡單描述競爭對手的市場份額？要有數(shù)據(jù)
分析你的競爭優(yōu)勢（例如：研發(fā)能力、產(chǎn)品能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、客戶關(guān)系、服務(wù)能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續(xù)滿足客戶需求的能力)？
針對每個競爭對手，描述出相應(yīng)的競爭策略？
每個策略給出一個word文檔，PPT最佳。
六、大客戶投標管理
招標的概念、形式和步驟
標書發(fā)出的時機
投標文件制作注意事項
評分標準及評標專家管理
講標過程及公示前管理
投標危機或失敗管理
廢標和無效投標之區(qū)別
案例1：上海某上市公司大項目投標過程疏忽導(dǎo)致投標無效案例
案例2：北京某上市公司中標XX政府大項目危機管理案例
案例3：某上市公司投標中央企業(yè)大項目失敗后成功翻盤案例
現(xiàn)場練習(xí)/后續(xù)作業(yè)：
制作出相對標準的各類投標資料（公司各類資質(zhì)，財務(wù)報表，樣板客戶資料，公司介紹、產(chǎn)品和技術(shù)資料，服務(wù)標準，商務(wù)資料等）；
針對不同競爭對手，制定投標評分標準（模板）；
投標現(xiàn)場的“評委”常見問題和答案；
投標前、投標過程中、投標后的標準動作、流程和操作規(guī)范；
投標現(xiàn)場的各類風(fēng)險識別及對策。
七、大客戶商務(wù)談判技巧
談判的概念
一般性、專門性與外交性談判
競爭型、合作型與雙贏型談判
談判前要做哪些準備
談判準備環(huán)節(jié)要考慮的因素
談判前目標設(shè)定和退路設(shè)計
談判的策略制定
開局策略
中期策略
后期策略
商務(wù)談判技巧
談判之開場技巧
談判之中場技巧
談判之收場技巧
商務(wù)談判中的注意事項
如何識別留有余地的彈性語言
如何識別威脅、勸誘性的語言
哪些語言會傷面子和自尊
說服要注意的六個方面
容易取得對手信任的溝通技巧
案例1：某中央企業(yè)XX大項目商務(wù)談判案例分享
案例2：某民營上市公司XX大項目商務(wù)談判案例分享
案例3：某政府XX工程大項目商務(wù)談判案例分享
八、銷售人員薪酬與績效管理
銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
銷售人員績效指標庫設(shè)計
銷售代表及管理者的績效方案設(shè)計
績效指標的SMART原則
績效管理的誤區(qū)
管理者的一周時間分配
遠期商機無、近期商機少的管理
業(yè)績嚴重落后的應(yīng)對措施
為什么要狠抓“工作日志”管理
銷售管理者應(yīng)扮演的角色
如何面試銷售代表/銷售管理者？
為什么培訓(xùn)沒有效果？
多數(shù)國內(nèi)企業(yè)管理者的軟肋
外企基層員工有什么特點？
到底什么是好的管理？
案例1：某制造業(yè)上市公司銷售團隊薪酬及績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售團隊薪酬與績效方案分享
案例3：試用期銷售代表及試用期銷售經(jīng)理的績效管理案例分享
現(xiàn)場練習(xí)：
現(xiàn)場設(shè)計銷售代表的月度績效考核方案
現(xiàn)場設(shè)計銷售管理者的季度績效考核方案
九、銷售運營管理
合同管理看板
新簽合同看板
預(yù)簽合同清單看板
新簽合同清單看板
回款管理看板
歷史合同應(yīng)收賬款看板
新簽合同應(yīng)收賬款看板
預(yù)簽合同預(yù)計回款看板
合同應(yīng)收款管理看板
合同應(yīng)收款管理看板
新簽合同回款周期看板
商機管理看板
總體商機管理看板
分支機構(gòu)、部門及個人管理看板
商機階段分布變化趨勢看板
預(yù)簽商機周增減變化看板
周計劃管理看板
周計劃完成情況管理看板
周計劃完成偏差率管理看板
營銷管理者需關(guān)注的28個綜合指標
案例：某高科技上市公司運營管理看板分享
演練：根據(jù)示范案例設(shè)計公司的運營管理看板
十、銷售序列崗位勝任力模型設(shè)計
什么是崗位勝任力？
如何識別崗位勝任力？
從企業(yè)角度看崗位勝任力
從人力資源角度看崗位勝任力
從銷售崗位看崗位勝任力
初級、中級及高級銷售代表崗位勝任力模型設(shè)計
初級、中級及高級銷售管理崗位勝任力模型設(shè)計
針向銷售代表的十道面試題
針向銷售管理者的十道面試題
案例：某上市公司銷售序列崗位勝任力模型分享
演練：現(xiàn)場面試銷售代表及銷售管理者

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