《高效團(tuán)隊(duì)凝聚力與執(zhí)行力塑造》課程大綱（1天）

課程名稱：高效團(tuán)隊(duì)凝聚力與執(zhí)行力塑造
培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)管理人員
課程主旨：
一、教會(huì)我們?nèi)绾未蛟靾F(tuán)隊(duì)精神與凝聚力
二、體悟團(tuán)隊(duì)的作用，增進(jìn)對(duì)集體工作的參與和責(zé)任意識(shí)
三、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部上、下級(jí)與同級(jí)之間的相互理解、相互包容與相互信任
課程收益：
一、企業(yè)收益:
通過(guò)本課程對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理成員的綜合素養(yǎng)與管理技能將會(huì)大有提升，增強(qiáng)企業(yè)組織與
團(tuán)隊(duì)的工作凝聚力，使企業(yè)團(tuán)隊(duì)綜合管理水平和運(yùn)營(yíng)績(jī)效得以顯著提升。日常工作中的
執(zhí)行不到位的事情也將迎刃而解。
二、學(xué)員收益:
讓學(xué)員意識(shí)到執(zhí)行的過(guò)程與結(jié)果同樣重要，以及使其的綜合能力與素養(yǎng)的迅速提升。知
道什么，但不去執(zhí)行，也是等于不知道，執(zhí)行還有成功的希望，不去執(zhí)行將會(huì)成會(huì)消失
；執(zhí)行就會(huì)有結(jié)果一句話道破人生真諦，所以重要的不是懂得了什么，而是有無(wú)去執(zhí)行
，更重要的是：執(zhí)行結(jié)果如何。
授課模式：
專題講授+情景模擬+小組討論+體驗(yàn)訓(xùn)練+學(xué)員分享
課時(shí)：1天
團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)模型：
[pic]
課程大綱：
一、認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)
1. 理解團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別
團(tuán)隊(duì)是一群具有共同使命的，為達(dá)到共同目的而在一起共同合作的人。
2. 行為曲線：對(duì)不同發(fā)展階段的理解
3. 建設(shè)原則：德魯克眼中的三種團(tuán)隊(duì)：棒球、足球、網(wǎng)球雙打
棒球隊(duì)，隊(duì)員是“在團(tuán)隊(duì)中”打球，而非“作為團(tuán)隊(duì)”打球。不同的位置涇渭分明，大家各
管一攤。
足球隊(duì)，雖然隊(duì)員仍然有固定位置，但是他們“作為團(tuán)隊(duì)”踢球。
網(wǎng)球雙打，位置不固定，更靈活，要求也更高（最多5~7人）。
4. 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：要素5P（Purpose、Place、Power、Plan、People）
團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集
中。
5. 團(tuán)隊(duì)階段：開(kāi)始期、困惑期、成型期、行動(dòng)期、團(tuán)隊(duì)期
6. 團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)：CW、CO、SH、PL、RI、ME、TW、FI
7. 趣味故事：二次西天取經(jīng)
二、團(tuán)隊(duì)溝通
1. 兩種溝通：語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通
2. 三種技巧：聽(tīng)的技巧、說(shuō)的技巧、問(wèn)的技巧
3. 六項(xiàng)原則：承認(rèn)差別、求同存異、增進(jìn)了解、善于發(fā)現(xiàn)、胸懷博大、嚴(yán)于律己
4.
“四型”溝通之道：分析型、支配型、表達(dá)型、和藹型；“九怪”應(yīng)對(duì)之策：沉默不語(yǔ)的人
、性情急躁的人、死板的人、自私自利的人、狂妄的人、傲慢無(wú)禮的人、城府深的人、
爭(zhēng)勝逞強(qiáng)的人、搬弄是非的人
5. 案例分享：阿維安卡51航班的悲劇
6. 正式溝通網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、Y鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、全通道式
7. 非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：小道消息
不受管理層控制；大多數(shù)員工認(rèn)為它比高級(jí)管理層通過(guò)正是溝通渠道解決問(wèn)題更可信、
更可靠；它在很大程度上有利于人們的自身利益。
8. 案例：工藝改革的不同溝通策略
9. 實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：誰(shuí)的分享最好
三、破解沖突
1. 關(guān)于沖突：如何看待沖突
2. 沖突兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突
局限性：從自身的角度進(jìn)行考慮、從片面的角度進(jìn)行考慮、情緒會(huì)影響思維的效率。
對(duì)抗性：為批判而批判、爭(zhēng)論破壞關(guān)系、缺乏建設(shè)性、計(jì)劃性和創(chuàng)新
3. 面對(duì)沖突：5種策略
4. 化解沖突：原則、避免及注意事項(xiàng)
5. 落地實(shí)操：六頂思考帽之公司業(yè)務(wù)會(huì)議
四、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
1. 基本原理：雙因素理論與需求層次理論
人力成本——人力資源——人力資本——人力資產(chǎn)——人本管理
保健因素只能不讓事情變壞，激勵(lì)因素才能讓事情變好
2. 激勵(lì)菜譜：不同類型的激勵(lì)
任何事情都可以制度化，只有激勵(lì)最好不要制度化。凡是按照規(guī)定應(yīng)該得到的激勵(lì)完全
不會(huì)心存感謝。合理的不公平是有效激勵(lì)。
3. 兩大關(guān)鍵：即時(shí)性與創(chuàng)意性
運(yùn)用積極和消極的后果來(lái)影響人們的行為叫“行為塑造”。
高層第一推動(dòng)；放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶。
4. 精神激勵(lì)：不花錢，大效果
偷懶者：投入<回報(bào)；打工者：投入=回報(bào)；奉獻(xiàn)者：投入>回報(bào)
5. 愿景激勵(lì)：派克魚(yú)市場(chǎng)
Play、Make Their Day、Be There、Choose Your Attitude
6. 頭腦風(fēng)暴：寫(xiě)下10種可操作的小激勵(lì)策略
五、領(lǐng)導(dǎo)下屬
1. 領(lǐng)導(dǎo)角色：隊(duì)長(zhǎng)（榜樣）、教練（導(dǎo)師）、拉拉隊(duì)長(zhǎng)（鼓舞者）
當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，就是要做大家業(yè)務(wù)上的榜樣。當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)，是說(shuō)“我跟你一起做”。
當(dāng)拉拉隊(duì)長(zhǎng)，就是為團(tuán)隊(duì)成員喝彩，是說(shuō)“你做得很好”
當(dāng)教練，要見(jiàn)團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，識(shí)團(tuán)隊(duì)之異，育團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)，是說(shuō)“我教你做”。
2. 教練五層：管教、說(shuō)教、身教、請(qǐng)教、傳教
管教需要做三件事：訓(xùn)練、規(guī)范和考核。
說(shuō)教需做三件事：溝通目標(biāo)、具體指導(dǎo)、提供反饋。
身教需要做三件事：親身示范、言行一致、創(chuàng)造成果。
請(qǐng)教需要做三件事：打開(kāi)自己、打開(kāi)他人、打開(kāi)團(tuán)隊(duì)。
傳教也是做三件事：灌注意義、團(tuán)隊(duì)修煉、以人為本。
3. 技術(shù)藝術(shù)：從上對(duì)下的“技術(shù)”到上對(duì)下的“藝術(shù)”
上級(jí)對(duì)下屬應(yīng)該“一視同仁”還是“區(qū)別對(duì)待”？
4. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：迫使員工進(jìn)化
不是在招聘，是在做文化的認(rèn)同；不是在錄用，是在建立商業(yè)的契約；不是在培訓(xùn)，是
促進(jìn)員工成長(zhǎng)；不是在考核，是在迫使員工進(jìn)化。
5. 視頻教學(xué)：《士兵突擊》帶來(lái)的思考
六、創(chuàng)造執(zhí)行
1. 真正執(zhí)行：打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
目標(biāo)管理與自我控制：德魯克將管理詮釋為:管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實(shí)踐。
管理是一門綜合藝術(shù)：一個(gè)理解管理學(xué)科而并不具備各種管理技巧和管理工具的低能管
理人員仍不失為一個(gè)有效的管理者——甚至可能是第一流的管理者。而一個(gè)只知道管理技
巧和管理手段但并不理解管理學(xué)基本原理的人卻不是一個(gè)管理者,最多只能算是一個(gè)技術(shù)
員。
2. 結(jié)果定義：進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定、分解并承諾
具體性（Specific）：指要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)。
可衡量（Measurable）：目標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證目標(biāo)的數(shù)據(jù)是可以獲得的。

可達(dá)到（Attainable）：目標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目
標(biāo)。
現(xiàn)實(shí)性（Realistic）：目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察。
時(shí)限性（Timed）：注重完成目標(biāo)的特定期限。
3. 鎖定責(zé)任：進(jìn)行職責(zé)的描述與確認(rèn)
內(nèi)容兼顧結(jié)果與過(guò)程（Set Objective）——設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)（Mile
Stone）——定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)（Review Progress）——與團(tuán)隊(duì)分享成功經(jīng)驗(yàn)（the best
practice sharing）。
4. 跟蹤檢查：有效跟蹤、檢查與督導(dǎo)
擬定計(jì)劃時(shí)多與相關(guān)參與者溝通；利用機(jī)會(huì)與相關(guān)參與者共同做好事前沙盤(pán)演練；執(zhí)行
時(shí)，把功勞推給參與者，過(guò)失歸于自己，以便順利和諧實(shí)施下去。
5. 關(guān)鍵考核：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)介、面談與改善
功勞大家分享，缺失自己承擔(dān)；先提功勞，后找過(guò)失，最后感謝（三明治法）；缺失可
以檢討，沒(méi)必要承認(rèn)失敗，避免心理壓力過(guò)大影響今后工作。
6. 落地實(shí)操：WBS工作分解
把一個(gè)計(jì)劃，按一定的原則分解，計(jì)劃分解成工作，工作再分解成一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)，再把一
項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)具體到活動(dòng)分配到每個(gè)人，直到分解不下去為止。
某項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方且只應(yīng)該在WBS中的一個(gè)地方出現(xiàn)；WBS中某項(xiàng)任務(wù)的內(nèi)
容是其下所有WBS項(xiàng)的總和；一個(gè)WBS項(xiàng)只能由一個(gè)人責(zé)任，即使許多人都可能在其上工
作，也只能由一個(gè)人負(fù)責(zé)，其他人只能是參與者；WBS必須與實(shí)際工作中的執(zhí)行方式一致
；每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

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