卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級(jí)研討（單天精華版）

卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼高級(jí)研討課程大綱
（線上或線下互動(dòng)單天版）
【課程關(guān)鍵詞】洞察形勢(shì)、聚焦差距、分析根因、轉(zhuǎn)型突破、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、高效執(zhí)行
【課程時(shí)長(zhǎng)】單天（估計(jì)6小時(shí)）
【課程對(duì)象】董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、高層管理者，區(qū)域或事業(yè)部總經(jīng)理、職能部門正副職負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人
【課程形式】
豐富新鮮的案例分析,深刻的問(wèn)題解決建議,將與授課緊密結(jié)合。
授課現(xiàn)場(chǎng)需準(zhǔn)備投影儀,電源拖板，如再配白板和白板水筆更好。
采用了電影剪輯和情境片斷等多媒體培訓(xùn)技術(shù)，力求既緊緊扣住培訓(xùn)要點(diǎn)又營(yíng)造活躍，輕松和積極的培訓(xùn)氛圍。
采取論壇式教學(xué)，在現(xiàn)場(chǎng)影音設(shè)備的良好配合下,學(xué)員人數(shù)無(wú)限制。
【課程背景】
近 10 年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)全新的階段，其主要表現(xiàn)為：
（1）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨勢(shì)改變，增長(zhǎng)速度連續(xù)十多年下滑；
（2）供需關(guān)系改變，原先絕大多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求的狀況變成了
絕大多數(shù)產(chǎn)品都供過(guò)于求的狀況；
（3）市場(chǎng)規(guī)模改變，由于人口紅利消失，之前的增量市場(chǎng)變成了存量市場(chǎng)，市場(chǎng)規(guī)模不再持續(xù)擴(kuò)大；
（4）增長(zhǎng)方式改變，原先高投入、高能耗、高污染、高速度的增長(zhǎng)方式已無(wú)法持續(xù)，只能調(diào)整為低速度、高質(zhì)量的增長(zhǎng)；
（5）行業(yè)熱點(diǎn)改變，隨著技術(shù)進(jìn)步、需求升級(jí)和要素成本的改變，一些新的行業(yè)出現(xiàn)，而一些傳統(tǒng)行業(yè)逐步衰退；
（6）競(jìng)爭(zhēng)格局改變，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，出現(xiàn)了企業(yè)高淘汰率的情況；
（7）較長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)的新冠疫情，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)和供應(yīng)鏈帶來(lái)較大的不確定性。
中山先生說(shuō)過(guò)：“世界潮流，浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡”。經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，我們進(jìn)入了低增長(zhǎng)速度的“新常態(tài)”。在新的階段，轉(zhuǎn)型升級(jí)已成為宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展和企業(yè)運(yùn)作都必須面對(duì)的核心問(wèn)題。本課程旨在幫助企業(yè)在新時(shí)期實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)的發(fā)展，并展示如何通過(guò)系統(tǒng)的方法和有效的創(chuàng)新，找到通向卓越企業(yè)的路徑。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)在于“看準(zhǔn)方向、抓住機(jī)會(huì)、理清業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)組織、落實(shí)執(zhí)行”，建立一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定基礎(chǔ)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)？
如何讓年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不再成為集團(tuán)公司,分子公司和事業(yè)部之間討價(jià)還價(jià)、對(duì)賭博弈的工具？
作為集團(tuán)公司，總公司的高層管理者,當(dāng)您看到怎樣的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃才會(huì)覺(jué)得高枕無(wú)憂、一切盡在掌控？
BLM模型（Business Leadership Model），或稱為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型，是華為公司從IBM導(dǎo)入并發(fā)揚(yáng)光大的切實(shí)有效的戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行的體系，是專業(yè)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái)。BLM模型從市場(chǎng)分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等幾個(gè)方面，協(xié)助管理層進(jìn)行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤.該模型可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論.
本課程通過(guò)精典的方法論研討、大量案例剖析、學(xué)員企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)分享等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)，其主要目的在于幫助學(xué)員把握戰(zhàn)略的本義和實(shí)質(zhì)；深刻理解華為的BLM模型這一企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺(tái),掌握戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的通用流程和方法；并學(xué)習(xí)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和結(jié)果保障；了解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和集團(tuán)與總部管控、資本運(yùn)作之間的關(guān)系。使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。
【課程收益】
（1）幫助管理者掌握戰(zhàn)略規(guī)劃方法，認(rèn)清宏觀趨勢(shì)，建立全新理念并制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）幫助企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式優(yōu)化；
（3）幫助企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)的客戶資源選擇與管理；
（4）讓企業(yè)管理人員掌握投資決策的理論和方法；
（5）幫助管理者系統(tǒng)掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的思路和方法；
（6）幫助企業(yè)在新的發(fā)展階段建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
（7）掌握創(chuàng)建品牌和提升品牌價(jià)值的方法；
（8）幫助企業(yè)建立最優(yōu)的管理體系。
最終，幫助管理者掌握企業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的完整思路和系統(tǒng)方法。
第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)方法論
IBM的戰(zhàn)略發(fā)展設(shè)計(jì)利器：業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型華為公司持續(xù)戰(zhàn)略成功的五看三定方法論麥肯錫公司的三層面業(yè)務(wù)布局亞德里安.斯萊沃斯基的發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)和22種盈利模式。
羅伯特.卡普蘭的戰(zhàn)略地圖
海因茨.韋里克的SWOT分析法
企業(yè)的價(jià)值觀，使命和愿景對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用
上級(jí)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖與區(qū)域公司或事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展路徑的關(guān)系
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何設(shè)定BHAG（膽大包天激勵(lì)人心）的戰(zhàn)略愿景？
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何融會(huì)貫通市場(chǎng)洞察和發(fā)展規(guī)劃方法論，設(shè)計(jì)企業(yè)個(gè)性化的戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問(wèn)題互動(dòng)研討：中小企業(yè)如何用輕量級(jí)方法設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
問(wèn)題互動(dòng)研討：大型國(guó)有企業(yè)如何兼顧效益和社會(huì)責(zé)任，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑？
第二部分：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展路徑從聚焦差距開(kāi)始
聚焦差距是為了關(guān)閉差距
與上級(jí)戰(zhàn)略意圖的差距分析
與自身使命愿景的差距分析
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距分析
與優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的差距分析
如何進(jìn)行量化的差距分析？
如何進(jìn)行差距的根因分析？
稻盛和夫的差距分析案例
微軟公司的差距分析案例
大型國(guó)企的戰(zhàn)略案例分析
問(wèn)題互動(dòng)研討：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)復(fù)盤和差距分析的過(guò)程如何組織？
問(wèn)題互動(dòng)研討：事業(yè)部和區(qū)域公司如何承接上級(jí)的戰(zhàn)略意圖？
問(wèn)題互動(dòng)研討：職能部門如何承接上級(jí)的戰(zhàn)略意圖？
第三部分：分析宏觀環(huán)境捕捉發(fā)展信號(hào)
宏觀環(huán)境洞察的重點(diǎn)不是過(guò)去而是未來(lái)
PEST宏觀環(huán)境洞察工具
從宏觀環(huán)境洞察中挖掘外部的機(jī)會(huì)和威脅。
“禁酒令”政策對(duì)白酒行業(yè)的經(jīng)營(yíng)影響與策略設(shè)計(jì)案例。
宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品市場(chǎng)份額的影響預(yù)測(cè)案例。
日本社會(huì)變遷與7-11的發(fā)展成功案例
當(dāng)前一些著名企業(yè)家對(duì)宏觀環(huán)境的分析
PEST工具與SWOT分析的整合
根據(jù)環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題。
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于宏觀環(huán)境敏銳洞察的機(jī)制。
第四部分：洞察行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)探尋發(fā)展方向
行業(yè)分析的重點(diǎn)不是現(xiàn)狀而是未來(lái)價(jià)值變遷
十二個(gè)行業(yè)價(jià)值變遷的規(guī)律性趨勢(shì)舉例
波特五力模型概述
波特五力模型的行業(yè)細(xì)化分析案例
國(guó)際電信行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)案例
ICT行業(yè)創(chuàng)新趨勢(shì)分折案例
消費(fèi)品行業(yè)的市場(chǎng)和渠道分析案例
某大型跨國(guó)公司的波特五力行業(yè)分析案例
如何從行業(yè)分析中尋找企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和威脅
波特五力分析與SWOT分析的結(jié)合
根據(jù)行業(yè)機(jī)會(huì)和威脅形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)分析的機(jī)制。
第五部分：辨析客戶需求變化把握發(fā)展焦點(diǎn)
只有細(xì)分客戶才能看清客戶。
只有把握需求的變化才能找到發(fā)展的焦點(diǎn)。
不要忽略潛在的高價(jià)值客戶
云服務(wù)市場(chǎng)的客戶細(xì)分案例。
To C客戶細(xì)分的方法舉例。
To B客戶細(xì)分的方法舉例。
細(xì)分客戶之后進(jìn)行合并分類的案例。
用市場(chǎng)交易地圖分析客戶需求。
把市場(chǎng)交易地圖的分析成果與SWOT進(jìn)行整合。
用客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析客戶需求。
辨別requirements wants pains三層次需求。
節(jié)能減排的政策對(duì)IT行業(yè)的大客戶帶來(lái)的需求變化分析案例。
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何從客戶視角對(duì)SWOT分析的初步發(fā)展策略議題進(jìn)行篩選聚焦
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于客戶進(jìn)行有效細(xì)分和分析的機(jī)制
第六部分：緊盯競(jìng)爭(zhēng)模式改變搶占發(fā)展先機(jī)
準(zhǔn)確定義誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
競(jìng)爭(zhēng)和合作的動(dòng)態(tài)變化分析
直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
微弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
分析競(jìng)爭(zhēng)模式的十八要素模型
某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手份額分析案例
基于客戶視角和上級(jí)戰(zhàn)略意圖視角的$APPEALS競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖的繪制和分析
某政企市場(chǎng)的視頻會(huì)議產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖分析案例
互聯(lián)網(wǎng)視頻應(yīng)用行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)雷達(dá)圖分析案例
問(wèn)題互動(dòng)研討：發(fā)現(xiàn)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和模式?jīng)]有弱點(diǎn)的時(shí)候如何突破？
把競(jìng)爭(zhēng)模式分析的結(jié)果嵌入到SWOT的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)容中
根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)模式分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何合法有效獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵信息
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何在企業(yè)中建立對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效監(jiān)測(cè)分析的機(jī)制
第七部分：審視自身資源優(yōu)劣鎖定發(fā)展關(guān)鍵
審視自身是為了超越自己。
同業(yè)標(biāo)桿
內(nèi)部標(biāo)桿
異業(yè)標(biāo)桿
未來(lái)標(biāo)桿
某大型企業(yè)選取標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)案例。
問(wèn)題互動(dòng)研討：用何種分析方法對(duì)自身的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況進(jìn)行仔細(xì)的審視，才能找到新增長(zhǎng)的破局點(diǎn)。
降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)分析案例
某大型企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析指標(biāo)庫(kù)案例
用商業(yè)模式畫布進(jìn)行全面的對(duì)標(biāo)分析
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何在審視自身的時(shí)候，克服互相推諉責(zé)任的人性弱點(diǎn)
高效建立企業(yè)自身對(duì)標(biāo)審視機(jī)制的案例
把審視自身資源的結(jié)果嵌入入SWOT的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)部分
根據(jù)自身資源的對(duì)標(biāo)分析形成企業(yè)發(fā)展的初步策略議題
如何通過(guò)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展?fàn)恳毮軕?zhàn)略的升級(jí)
供應(yīng)鏈升級(jí)的案例
第八部分：聚焦創(chuàng)新?tīng)?zhēng)取重點(diǎn)突破
匯總所有的企業(yè)發(fā)展策略議題展開(kāi)關(guān)鍵的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
對(duì)復(fù)雜而不確定性高的一些策略議題進(jìn)行專門的研究。
IBM公司對(duì)于復(fù)雜的企業(yè)發(fā)展議題進(jìn)行探討和決策的案例。
職能部門在企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)中間的角色和參與時(shí)機(jī)。
產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新
服務(wù)的創(chuàng)新。
流程的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。
文化和管理創(chuàng)新。
政策和社區(qū)創(chuàng)新。
問(wèn)題互動(dòng)研討:如果上級(jí)下達(dá)了超出本單位有把握完成的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)怎么辦？
市場(chǎng)和產(chǎn)品組合創(chuàng)新的工具。
爭(zhēng)取發(fā)展突破的工具：立體思考樹(shù)。
對(duì)非連續(xù)性多元化要非常謹(jǐn)慎的原因。
云行業(yè)的三層面業(yè)務(wù)突破的案例。
制造型企業(yè)三層面企業(yè)發(fā)展布局的案例。
問(wèn)題互動(dòng)研討：如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大力拓展發(fā)展中的新業(yè)務(wù)。
在發(fā)展中提高資源效率的工具：戰(zhàn)略定位矩陣。
問(wèn)題互動(dòng)研討：在發(fā)展中有兩個(gè)吸引力相同的機(jī)會(huì)點(diǎn)，只能選擇一個(gè)突破，如何決策。
問(wèn)題互動(dòng)思考：在難以用市場(chǎng)化的方式更換組織內(nèi)的成員的環(huán)境下，如何用創(chuàng)新方法來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)的更新?lián)Q代？
把經(jīng)過(guò)創(chuàng)新迭代達(dá)成共識(shí)的策略整合到SWOT的交叉策略部分。
第九部分：業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)打開(kāi)新增長(zhǎng)之路
對(duì)企業(yè)升級(jí)發(fā)展的機(jī)會(huì)點(diǎn)破局點(diǎn)的選擇和決策方法
對(duì)企業(yè)升級(jí)發(fā)展的交叉策略的選擇和決策方法。
傳統(tǒng)汽車行業(yè)零部件企業(yè)升級(jí)突破新能源汽車行業(yè)零部件市場(chǎng)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)升級(jí)的細(xì)分客戶選擇設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的客戶價(jià)值差異化設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的盈利模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的價(jià)值鏈和價(jià)值網(wǎng)分工定位設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的長(zhǎng)期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)和決策。
企業(yè)升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)和決策。
互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)案例。
企業(yè)升級(jí)的長(zhǎng)期發(fā)展護(hù)城河設(shè)計(jì)的案例。
企業(yè)的差異化客戶價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)案例。
傳統(tǒng)行業(yè)的差異化價(jià)值主張?jiān)O(shè)計(jì)工具價(jià)值樹(shù)運(yùn)用案例
傳統(tǒng)制造業(yè)的盈利模式（訂閱模式，量化模式，效用費(fèi)用比模式和價(jià)值認(rèn)同模式）的設(shè)計(jì)案例。
回避風(fēng)險(xiǎn)與利用風(fēng)險(xiǎn)的案例。
某企業(yè)三年業(yè)務(wù)升級(jí)規(guī)劃的案例。
問(wèn)題互動(dòng)研討：企業(yè)升級(jí)過(guò)程中，對(duì)于未來(lái)升級(jí)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)空間，銷售部門與上級(jí)主管單位意見(jiàn)不一致如何處理？
第十部分：明確關(guān)鍵舉措實(shí)現(xiàn)高效執(zhí)行
不能忽略執(zhí)行過(guò)程的走偏會(huì)極大的影響轉(zhuǎn)型的成功率。從企業(yè)轉(zhuǎn)型的意圖和策略設(shè)計(jì)中精準(zhǔn)提取可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)的方法關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的組織人才和文化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵任務(wù)必須牽引企業(yè)的流程制度和數(shù)字化方面的協(xié)同轉(zhuǎn)型。企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行體系的建設(shè)。關(guān)鍵任務(wù)說(shuō)明書模板。問(wèn)題互動(dòng)研討:高層和中層管理者在關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行方面如何分工協(xié)同。問(wèn)題互動(dòng)研討:關(guān)鍵任務(wù)的執(zhí)行周期應(yīng)該長(zhǎng)還是短？
關(guān)鍵任務(wù)之間的依賴關(guān)系。用良性博弈來(lái)保證不同關(guān)鍵任務(wù)之間的合理協(xié)同。人才和組織設(shè)計(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型的策略高效協(xié)同的案例。問(wèn)題互動(dòng)研討:兩個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)之間出現(xiàn)矛盾如何處理？
關(guān)鍵任務(wù)牽引年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指定。

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