《人才戰(zhàn)略（梯隊(duì)、盤點(diǎn)及落地）—構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動(dòng)力》

《人才戰(zhàn)略（梯隊(duì)、盤點(diǎn)及落地）
—構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動(dòng)力》
主講：陳蕊老師
【課程背景】
在當(dāng)今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而人才作為推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新、增長和持續(xù)成功的關(guān)鍵因素，其重要性不言而喻。本課程深入剖析了在新時(shí)代背景下，企業(yè)如何通過科學(xué)有效的人才管理策略，吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和保留頂尖人才，從而構(gòu)建企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。本課程不僅提供了豐富的理論框架，還通過大量實(shí)踐案例，展示了成功企業(yè)如何實(shí)施人才戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
鑒于此，本課程《人才戰(zhàn)略（梯隊(duì)、盤點(diǎn)及落地）——構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心驅(qū)動(dòng)力》應(yīng)運(yùn)而生，旨在為企業(yè)管理者、人力資源專業(yè)人士以及對人才管理感興趣的學(xué)員提供一個(gè)系統(tǒng)化、實(shí)戰(zhàn)化的學(xué)習(xí)平臺。通過本課程，學(xué)員將深入理解人才戰(zhàn)略的核心要素，掌握制定和執(zhí)行高效人才策略的方法，以應(yīng)對日益復(fù)雜的市場挑戰(zhàn)，推動(dòng)企業(yè)向更高層次發(fā)展。
【課程收益】
掌握人才戰(zhàn)略的核心理念與框架，掌握人才戰(zhàn)略的基本框架和關(guān)鍵路徑
提升人才管理的實(shí)操能力，在實(shí)際工作中更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略的落地
系統(tǒng)化的人才管理技能，提升企業(yè)在人才競爭中的優(yōu)勢
培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，更好地支持企業(yè)的長期發(fā)展
推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的提升，優(yōu)化人才配置，提升企業(yè)的核心競爭力
【課程特色】
頂層設(shè)計(jì)與工具落地
課程將幫助學(xué)員從人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)到具體工具的落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實(shí)操之路
業(yè)務(wù)場景與案例分析
課程涵蓋30+人才管理場景、30+企業(yè)案例分析、30+實(shí)操工具和邏輯圖，幫助學(xué)員深入理解人才戰(zhàn)略在實(shí)際工作中的應(yīng)用
-62865331470【課程結(jié)構(gòu)】
【工具方法】
TTSC模型、人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤、4B模型、人才盤點(diǎn)（IEA）、人才的“三高”模型、人才九宮圖、“多種樹”模型、雙P模型
【課程對象】
公司管理團(tuán)隊(duì)及創(chuàng)業(yè)者、各級業(yè)務(wù)管理者、職能管理者等
【課程時(shí)間】
1-2天（6小時(shí)/天）
【課程大綱】
一、頂層思考：破解人才戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵
1、以終為始：所有對人的管理，必須基于一種戰(zhàn)略性思考
案例分析：如何理解戰(zhàn)略導(dǎo)向——思考：哪個(gè)地區(qū)的總經(jīng)理應(yīng)得的薪酬高呢？
不必舍近求遠(yuǎn)
人才培養(yǎng)與流失的矛盾
人才的購買與轉(zhuǎn)化
空降兵與忠誠度的考量
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略是協(xié)同共生的關(guān)系
2、從整體到細(xì)節(jié)：破解人才戰(zhàn)略內(nèi)涵的五大問題
組織能力與工作流程
適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)
241935287020可持續(xù)
短期與長期的商業(yè)目標(biāo)：立足現(xiàn)在、放眼未來的人才戰(zhàn)略
3、管理者的兩項(xiàng)基本工作：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+組織能力
公司內(nèi)部管理的4個(gè)思考點(diǎn)
“人才優(yōu)先”戰(zhàn)略是否做到的標(biāo)志
4、國家級人才戰(zhàn)略：讓人才領(lǐng)航國家未來
案例分析：某國的特色人才戰(zhàn)略落地解讀
二、TTSC：規(guī)劃由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的基本價(jià)值鏈
1、由業(yè)務(wù)到人才：人才戰(zhàn)略實(shí)施的基本過程解讀
TTSC——人才戰(zhàn)略實(shí)施的4個(gè)關(guān)鍵步驟
對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思路尚不清晰的情況，“立足現(xiàn)在、放眼未來”的人才戰(zhàn)略
2、全景羅盤：人才戰(zhàn)略關(guān)鍵技能羅盤
3、資源分配系統(tǒng)：對人才戰(zhàn)略中專業(yè)導(dǎo)向與動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的思考
資源分配系統(tǒng)=科學(xué)工具+管理動(dòng)機(jī)
案例分析：10000元，要分給五個(gè)員工，你會(huì)怎么分？
三、人才供應(yīng)鏈：圍繞“招培借留”打造組織的人才供應(yīng)鏈
1、人才供應(yīng)鏈
案例分析：以豐田供應(yīng)鏈管理類比人才供應(yīng)鏈建設(shè)
現(xiàn)代企業(yè)管理3大“智障”
2、數(shù)量與質(zhì)量：人才編制的“動(dòng)態(tài)失衡”及應(yīng)對策略
案例分析1：某主營業(yè)務(wù)為手機(jī)制造與銷售的企業(yè)如何制訂人才編制？
案例分析2：人員編制內(nèi)部“結(jié)構(gòu)性失衡”的問題
3524252247903、4B模型：人才供應(yīng)鏈建設(shè)的四維渠道
四、人才標(biāo)準(zhǔn)：為組織人才畫像，規(guī)避組織評價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)
1、價(jià)值方向的選擇：實(shí)踐角度判斷人才價(jià)值的四種方向
招聘前與招聘后
能力與學(xué)歷
過去與未來
主觀與客觀
2、通用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)：從戰(zhàn)略、文化到對員工、管理者的要求
全員通用素質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)
通用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的正反向行為表現(xiàn)
3、能崗匹配：從要做什么到需要具備什么
案例分析1：某公司行政副總崗位說明書
案例分析2：某公司成本管理崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)要求
崗位勝任力
崗位說明書
4、人才畫像：從“量化”到“生動(dòng)化”地看待人才
外在：個(gè)人基本數(shù)據(jù)
輸出：崗位職責(zé)要求
內(nèi)在：個(gè)人特質(zhì)要求
輸入：崗位勝任能力
案例分析：某企業(yè)分公司總經(jīng)理人才畫像
5、3大典型風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)避組織對人才評價(jià)的典型風(fēng)險(xiǎn)
不清不楚
劣性評價(jià)
忽略資源
五、人才盤點(diǎn)（IEA）：人才戰(zhàn)略中的大數(shù)據(jù)思維及應(yīng)用
綜觀全局：人才盤點(diǎn)的基本流程及保障要素
人才盤點(diǎn)的目的和意義
人才盤點(diǎn)五步走
案例分析1：A公司人才盤點(diǎn)計(jì)劃框架（關(guān)鍵崗位）
案例分析2：B公司人才盤點(diǎn)計(jì)劃框架（基層主管以上人員）
人才盤點(diǎn)過程中的保障要素
案例分析3：花旗銀行的人才盤點(diǎn)動(dòng)機(jī)
信息庫建設(shè)（I）：收集關(guān)鍵崗位人才的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
關(guān)鍵人才信息庫
人才評估（E）：對關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力進(jìn)行評估
人才評估的3個(gè)維度
人才應(yīng)用（A）：——關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)后的多維應(yīng)用
人才九宮圖
工具模型分析：
九宮圖廣泛應(yīng)用一——基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用
九宮圖廣泛應(yīng)用二——基于人才繼任計(jì)劃的應(yīng)用
九宮圖廣泛應(yīng)用三——“人力管理日歷”
六、群賢畢至：人才引進(jìn)的渠道開拓與方法創(chuàng)新
1、業(yè)務(wù)視角：理解人才引進(jìn)行為的4個(gè)本質(zhì)問題
是否要引進(jìn)更多的人才
人才引進(jìn)對組織的意義
從業(yè)務(wù)視角看招聘
外部資源與內(nèi)部能力的關(guān)系
2、整體布局：對常見人才引進(jìn)渠道及有效性的思考
工具模型分析：9大常規(guī)人才引進(jìn)渠道
3、定點(diǎn)爆破：中高端、低端人才引進(jìn)的思路及建議
中高端人群的特點(diǎn)及引進(jìn)渠道
低端人群的特點(diǎn)及引進(jìn)渠道
案例分析1：某公司高學(xué)歷儲(chǔ)備人才的打造思路
案例分析2：某公司的低端人才招聘渠道解讀
4、渠道創(chuàng)新：還有哪些新興的招聘渠道
5類創(chuàng)新型人才引進(jìn)渠道
5、延伸視角：整個(gè)公司建立起“全過程招聘”的理念
“全過程招聘”的思維
案例分析：豐田的“全面招聘系統(tǒng)”
七、組織賦能：全方位提升組織的作戰(zhàn)能力
1、組織賦能方向一：激發(fā)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意愿
企業(yè)文化建設(shè)
多樣性的激勵(lì)
團(tuán)隊(duì)建設(shè)
人才綁定
2、組織賦能方向二：強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)工具
標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)
決策流程優(yōu)化
互聯(lián)網(wǎng)工具
實(shí)體工具
案例分析：某物管企業(yè)崗位“胸牌式”看板（樣例）
3、組織賦能方向三：提升團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力（員工能力提升的鐵三角）
實(shí)戰(zhàn)
經(jīng)驗(yàn)
理論
案例分析：某企業(yè)復(fù)盤的基本參與角色及過程
4、組織賦能方向四：增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)力量（向內(nèi)向外借力）
向內(nèi)接力
向外接力
八、人才梯隊(duì)：人才梯隊(duì)建設(shè)的入庫、在庫與出庫
1、入庫的人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)
案例分析：某企業(yè)后備人才評價(jià)表（自薦、推薦均可）
2、在庫的人才培養(yǎng)建設(shè)
在庫學(xué)習(xí)方式的8種招式
3、出庫中的人才評估與任用
人才梯隊(duì)日常庫評估
人才梯隊(duì)出庫評估
案例分析1：某企業(yè)人才梯隊(duì)的日常評估（樣例）
案例分析2：某公司梯隊(duì)建設(shè)從入庫到任命的整個(gè)過程（樣例）
九、培養(yǎng)基地：人才戰(zhàn)略中企業(yè)大學(xué)的定位與作用
工具模型分析：領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)間管理矩陣
1、戰(zhàn)略視角：從戰(zhàn)略角度看企業(yè)大學(xué)成功的原因
企業(yè)大學(xué)定位的“3+N”原則
案例分析1：GE克勞頓村的關(guān)鍵價(jià)值鏈分析
案例分析2：寶潔大學(xué)的關(guān)鍵價(jià)值鏈分析
2、企業(yè)視角：通過一個(gè)國內(nèi)企業(yè)大學(xué)定位的案例來反求諸己
案例分析：某公司企業(yè)大學(xué)定位三步曲
3、從企業(yè)到國家：人才戰(zhàn)略中知名學(xué)府與國家之間的關(guān)系
十、組織激活：七大引擎與留任的奧秘（激勵(lì)與保留）
1、總報(bào)酬模型：員工激勵(lì)的多樣性設(shè)計(jì)
2、希望系統(tǒng)：Hope System
4432303143253、四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
4、人才綁定：從機(jī)制角度鎖定關(guān)鍵人才
案例分析：華為TUP獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃（Time Unit Plan）
5、事業(yè)合伙人：職業(yè)經(jīng)理人的奔跑動(dòng)機(jī)問題
案例分析：全員合伙人-永輝超市的“門店合伙人機(jī)制”
6、員工體驗(yàn)感建設(shè)：強(qiáng)化員工被組織期望的行為
7、“多種樹”：留人的終極奧秘
工具模型分析：“多種樹”的邏輯及行為舉例
十一、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：中國企業(yè)人才戰(zhàn)略12大典型問題及對應(yīng)建議
1、人才渠道來源問題
2、減員增效問題
3、人浮于事問題
4、德不配位問題
5、空降兵陣亡率高問題
6、文化稀釋問題
7、激勵(lì)創(chuàng)新問題
8、人才梯隊(duì)建設(shè)問題
9、薪酬公平與平衡問題
10、短期績效與長期發(fā)展問題
11、知識與經(jīng)驗(yàn)的流失問題
12、人才評價(jià)問題

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