《打造充滿活力的組織》 ---華為企業(yè)文化踐行和傳承

  培訓講師：解老師

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《打造充滿活力的組織》 ---華為企業(yè)文化踐行和傳承詳細內容

《打造充滿活力的組織》 ---華為企業(yè)文化踐行和傳承

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關鍵的中層管理者，可以面向普通員工

【課程時間】3小時

【課程背景】

現(xiàn)在很多公司包括中小型公司都已經認識到企業(yè)文化對公司發(fā)展極其重要的價值，也想效仿華為打造充滿活力的企業(yè)文化。但是企業(yè)愿景和使命也制定了，核心價值觀也上墻了，但是企業(yè)的文化氛圍依然沒有什么本質改變？

您的企業(yè)是否存在如下問題？你是否有如下困惑？

  • 主管希望員工踐行核心價值觀，但是員工認為是空口號而已
  • 員工認為核心價值觀就是“老板不想給錢，還想讓員工多干活”的忽悠
  • 一個人的價值觀幾十年形成了，企業(yè)能夠用企業(yè)價值觀改變員工的價值觀嗎？
  • 一個企業(yè)核心競爭力在產品和管理，核心價值觀能夠構建企業(yè)核心競爭力？
  • 華為的企業(yè)文化傳說的這么厲害，華為企業(yè)文化真正內涵是什么？
  • 華為企業(yè)文化如何傳承和踐行的？
  • 如何讓我們企業(yè)員工踐行自己的核心價值觀？
  • 。。。。。。

回答這些問題，就是本次課程的主要目標和內容。

【課程收益】

1、深刻理解企業(yè)的核心價值觀對企業(yè)的發(fā)展的關鍵點，企業(yè)愿景、使命、核心價值觀和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系

2、理解華為核心價值觀的變遷及核心價值觀的真正內涵

3、掌握“7步法”將公司的核心價值觀深入人心，讓員工和管理者在工作中踐行

【課程特色】

  • 接地氣：實戰(zhàn)干貨、案例解剖
  • 有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
  • 可立即應用于實戰(zhàn)：與學員有效互動，提供針對性的解決方案

【課程對象】CEO、COO、CFO、人力副總/總監(jiān)、HRBP及企業(yè)一層管理人員、部分關鍵的中層管理者，可以面向普通員工

【課程時間】3小時

【課程大綱】

一、華為核心價值觀內涵是什么？

  1. 華為核心價值觀的邏輯
  2. 以客戶為中心
  • 誰是客戶？

討論：公司人力資源部的客戶是誰？

案例：2002年華為為什么不介入房地產？

案例：蘇丹代表處想順便把蘇丹的長絨棉賣回國內

  • 華為的“以客戶為中心”與“顧客是上帝”這兩者是相同的嗎？
  • 兩者在“態(tài)度”方面是相同的
  • 以客戶為中心要求產品開發(fā)方向對準客戶

案例：領先一步是先驅，領先三步是先烈

  • 以客戶為中心還要求華為三大業(yè)務流程對準客戶
  • 以客戶為中心組織建設和決策機制對準客戶

案例：華為的“由聽得見炮聲的人來決策”

  • 客戶滿意是華為一切工作的準繩

案例：華為人力資源綱要2.0變革目標是什么？如何衡量

  • 華為為什么要選擇以客戶為中心？
  • 以技術為中心
  • 對準競爭對手“跟隨戰(zhàn)略”
  • 以市場為中心

案例：聯(lián)想的柳倪之爭，“技工貿”和“貿工技”

案例：楊元慶嘲笑馬斯克

  1. 長期艱苦奮斗
  • 長期艱苦奮斗錯誤概念澄清
  • 認同奮斗，但是為什么必須艱苦奮斗，不能快樂奮斗嗎？
  • 為什么要“長期”艱苦奮斗，不應該有勞逸結合嗎？
  • 艱苦奮斗是否意味著要加班？加班是必須要給加班費？拿著加班費混日子的人如何識別？
  • 不是“板凳要做10年冷嗎”？還沒到10年就35歲勸退了？
  • “艱苦奮斗”概念在華為的變遷
  • 以前華為的艱苦奮斗

案例：海外追雞的故事

  • 現(xiàn)在華為的艱苦奮斗-思想上的艱苦奮斗

討論：華為松山湖那么漂亮，海外食堂那么豐盛，還算是艱苦奮斗嗎？

討論：華為8年換一次工號，真的是為了規(guī)避勞動法？

討論：華為簽奮斗者協(xié)議，真的是為了省掉10天的帶薪假期？

  • 艱苦奮斗的度量標準是什么？
  • 華為為什么要選擇長期艱苦奮斗？
  • 行業(yè)的特點
  • 國家的階段
  • 員工的特質
  1. “風吹不到根深的大樹”
  • 艱苦奮斗就是“走弓背不走弓弦”，就是“深淘灘低做堰”
  • 華為不賺快錢
  • 板凳要坐10年冷，扎扎實實搞技術
  • “想一夜暴富的人不適合華為”

案例：華為堅持不上市

案例：華為每年研發(fā)投入超過銷售收入10%

  • 華為已經經歷過5次生死考驗
  • 1993年第一次生死考核
  • 1997年第二次生死考核
  • 2003年第三次生死考驗
  • 2012年第四次生死考核
  • 2018年第五次生死考核
  • 2019年開始美國對華為進行全力打壓，正在經歷第六次生死考驗

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  1. 以奮斗者為本
  • “以人為本”與“以奮斗者為本”
  • “以奮斗者為本”就是“不讓雷鋒吃虧”
  • 華為如何以奮斗者為本
  • 考核：拉開差距
  • 短期激勵 :獎金
  • 長期激勵：調薪、配股
  • 非物質激勵：金牌員工等
  • 發(fā)展機會：優(yōu)先提拔
  • 華為為什么要選擇“以奮斗者為本”？
  1. 自我批判
  • 什么是自我批判？華為是要搞文化大革命的那一套嗎？
  • 自我批判成立的條件是什么？自我批判好壞的判斷標準是什么？
  • 什么樣的人容易做自我批判，什么樣人難以做自我批判?
  1. 華為核心價值觀是如何傳承和踐行的？
  2. 核心價值觀首先是“識別人（同路人）”，其次是“影響人”，最后才是“改變人”
  3. 管理制度設計是踐行核心價值觀的基礎
  • 華為的業(yè)務流程設計
  • 華為考核激勵制度設計
  • 華為干部制度設計
  • 華為海外艱苦補貼方案
  • 華為自我批判管理制度
  1. 干部是傳承核心價值觀的“染色體”
  • 干部的選拔標準
  • 年度勞動態(tài)度評價
  • 干部升職前OEC調查
  • 干部MLFB調查
  • 干部的末位淘汰
  1. 華為如何通過核心價值觀打造企業(yè)競爭力？
  2. “上下同欲者勝”
  • 孫子兵法 “道、天、地、將、法”
  • 以客戶為中心是所有部門、所有員工工作的基礎
  • “利出一孔，力出一孔”
  1. “熵減”持續(xù)激活組織
  • 封閉的組織最終走向“平衡”，也就是“熱寂”
  • 以奮斗者為本，就是逆向做功，進行熵減
  • 拉開差距，形成勢差，激活組織動能
  1. “蛋殼從內向外打破”
  • VUCA時代，過去的經驗會成未來發(fā)展的障礙
  • 一個想往上走的人才會愿意進行自我批判
  • 自我批判就是“蛋殼從內向外打破”
  1. 綜合答疑


 

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