變革管理與組織變革


前 言：

管理理論正經(jīng)歷著一場(chǎng)史無(wú)前例的革命.a這場(chǎng)革命要求管理者們必須超越傳統(tǒng)的管
理學(xué)理論.c觀念和方法的束縛.a傳統(tǒng)的管理學(xué)理論所關(guān)注的是如何控制并束縛員工,2如
何實(shí)施企業(yè)制定的管理規(guī)章制度,2如何通過(guò)不同的管理層來(lái)引導(dǎo)員工,2從而實(shí)現(xiàn)組織目
標(biāo).a現(xiàn)在看來(lái),2這種觀念必須變革了.a新的管理理論要求我們有新的思維,2新的管理方
法,2使員工發(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)企業(yè),2為企業(yè)的興衰而努力工作.a組織在新的管理理論中占
據(jù)著非常重要的地位,2管理所關(guān)注的不再是如何控制員工,2而是如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力
和工作熱情,2使員工具有相同的價(jià)值觀,2并與管理者共同分享信息和決策的權(quán)力.a團(tuán)隊(duì)
精神.c合作.c參與和學(xué)習(xí),2成為管理者和員工攜手應(yīng)付復(fù)雜多變的外部環(huán)境的主要途徑
和指導(dǎo)性原則.a管理者們的任務(wù)是促進(jìn)企業(yè)和員工的發(fā)展,2而不再是控制員工的行為.a
惟有如此,2管理者們才能有效地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的挑戰(zhàn),2并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo).a


高層經(jīng)理遇到的最令人一籌莫展、最難對(duì)付的問(wèn)題之一，就是員工對(duì)變革的抵制。
這種抵制的表現(xiàn)形式可能多種多樣，如生產(chǎn)率降低，離職人數(shù)增加，糾紛迭起，員工心
情郁悶甚至消極怠工。而當(dāng)管理者遭遇這些抵制時(shí)，往往認(rèn)為這是因?yàn)閱T工不思進(jìn)取，
卻從不深入探究個(gè)中原因，最終給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)法彌補(bǔ)的損失。


課程設(shè)置的目標(biāo)：

通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握如何分析確定、面對(duì)組織變革，排除阻力與壓力，成功實(shí)施變革，以
及綜合評(píng)估變革合理性的能力。
組織變革矩陣的分析以及應(yīng)用
分析促成組織內(nèi)變革的各種影響
確定組織所需要的未來(lái)變革，并對(duì)之區(qū)分輕重緩急
確定組織變革的動(dòng)力與阻力，
制定策略來(lái)克服影響變革管理的阻力
制訂實(shí)施變革管理的計(jì)劃
證明計(jì)劃變革的合理性

培訓(xùn)對(duì)象:高層管理干部


課程時(shí)數(shù):12小時(shí)/天，（AM9：00至12：00；PM13：30至16：30）


授課方式
|透過(guò)講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見(jiàn)解獨(dú)到的講演，使學(xué)習(xí)輕松愉快。 |
|講師行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可針對(duì)實(shí)際狀況進(jìn)行解析。 |
|授課講師豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。 |
|針對(duì)個(gè)案進(jìn)行分析與研究，理論與實(shí)務(wù)能充分結(jié)合 |


課程大綱與訓(xùn)練方法：

|項(xiàng)次 |內(nèi)容 |細(xì)項(xiàng) |授課方式 |
|一 |引 言 |變革的世紀(jì) |理論講授 |
| | |為什么要變革 |小組討論 |
| | |如何擁有更好的形式 |案例討論 |
| | |明星企業(yè)的評(píng)選指標(biāo) | |
| | |產(chǎn)業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn) | |
| | |變革是永恒的 | |
|二 |迎向變革 |為什么我們要面對(duì)變革？ |理論講授 |
| | |為什么人們拒絕變革？ |小組討論 |
| | |人們?cè)谧兏镏械男袨楸憩F(xiàn)有哪些 |案例討論 |
| | |變革給我們帶來(lái)的什么結(jié)果？ | |
| | |作為個(gè)人，如何看待變革又如何準(zhǔn) | |
| | |迎接變革？ | |
| | |如何使自己適應(yīng)變革？ | |
|三 |組織變革矩|對(duì)影響因素的一般分析 |理論講授 |
| |陣：企業(yè)組|一)橫向分析 |小組討論 |
| |織變革成功|外部因素 |案例研究 |
| |的因素分析|組織者 | |
| | |員工 | |
| | |組織 | |
| | |文化 | |
| | |外部因素、 | |
| | |市場(chǎng) | |
| | |資源 | |
| | |技術(shù) | |
| | |一般社會(huì)環(huán)境 | |
| | |(二)縱向分析、 | |
| | |LCM矩陣的基本框架 | |
| | |一)矩陣的縱軸3個(gè)變量是時(shí)間因素 簡(jiǎn)稱3P | |
| | |序幕 (PROLOGUE) | |
| | |過(guò)程(PROCESS | |
| | |未來(lái) (PERSPECTIVE) | |
| | |(二)矩陣的橫軸5個(gè)變量分別是簡(jiǎn)稱5C | |
| | |共識(shí)(CONSENSUS) | |
| | |投入(COMMITMENT) | |
| | |一致(CONSISTENCY | |
| | |確認(rèn)(CONFIRMATION) | |
| | |文化(CULTURE) | |
|四 |變革策略性|確定方向? |理論講授 |
| |的問(wèn)題—對(duì) |計(jì)劃與確定方向的區(qū)別? |小組討論 |
| |方向的掌握|遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算之間的關(guān)系 |案例研究 |
| | |有效遠(yuǎn)景的特質(zhì)? | |
| | |確定方向的原則? | |
| | |關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)與核心競(jìng)爭(zhēng)力 | |
|五 |變革管理中|1、變革的根本—改變?nèi)藗兊男袨? |理論講授 |
| |—對(duì)人性的 |對(duì)待變革的各種態(tài)度的觀點(diǎn) |小組討論 |
| |掌握 |組織的縱向落差 |案例討論 |
| | |組織的橫向鴻溝 |案例演練 |
| | |2、組織信任的基礎(chǔ) | |
| | |可預(yù)測(cè)性 | |
| | |職務(wù)能力的定義 | |
| | |3、修訂個(gè)人盟約 | |
| | |個(gè)人盟約的三個(gè)面向 | |
| | |修訂個(gè)人盟約的方法與機(jī)制 | |
| | |4、變革管理工作——平衡的藝術(shù) | |
| | |如何維持平衡 | |
| | |過(guò)渡管理團(tuán)隊(duì)——TMT的建立 | |
| | |TMT的定義與組成 | |
| | |TMT的工作范圍 | |
| | |組織人的態(tài)度 | |
| | |5、改變行為的過(guò)程 | |
| | |分析—思考—改變 | |
| | |目睹—感受—改變 | |
| | |6、組織變革行動(dòng)綱領(lǐng) | |
| | |7．企業(yè)文化在變革中的功能與影響 | |
|六 |組織變革的|步驟之一：制造足夠強(qiáng)烈的緊迫感。 |理論講授 |
| |核心關(guān)鍵步|步驟之二：建立足夠強(qiáng)大的組織團(tuán)隊(duì)。 |小組討論 |
| |驟 |步驟之三：樹(shù)立明確的變革愿望。 |案例討論 |
| | |步驟之四：提高溝通和傳播的愿望。 |案例演練 |
| | |步驟之五：鼓勵(lì)員工采取積極行動(dòng)。 | |
| | |步驟之六：系統(tǒng)規(guī)劃并取得短期績(jī)效。 | |
| | |步驟之七：鞏固成果并發(fā)起更多變革。 | |
| | |步驟之八：將變革固化到公司文化中。 | |
|七 |管理者在變|變革中組織的作用，而不僅僅是管理者 |理論講授 |
| |革中所扮演|在變革中如何扮演一個(gè)領(lǐng)航者的角色 |小組討論 |
| |的角色 |整合現(xiàn)有的體系 |案例討論 |
| | |整合相關(guān)者? |案例演練 |
| | |如何進(jìn)行遠(yuǎn)景組織? | |
| | |組織與整合的區(qū)別? | |
| | |整合相關(guān)者的原則? | |
| | |新經(jīng)濟(jì)下的組織? | |
| | |如何充分地發(fā)揮變革中人的力量 | |
| | |如何以身作則地成為變革的先驅(qū) | |


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品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐

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