非人力資源主管的人力資源管理(中高層)

  培訓(xùn)講師:劉成熙

講師背景:
高端著名實戰(zhàn)管理培訓(xùn)專家-劉成熙學(xué)歷經(jīng)歷:學(xué)歷與現(xiàn)職:政治大學(xué)法律系畢業(yè),MBA經(jīng)歷:大英法律事務(wù)所所長;歐亞法律事務(wù)所合伙律師;雍華國際電子有限公司CEO;春達國際股份有限公司總經(jīng)理;麥金士企管顧問股份有限公司執(zhí)行副總;廣東龍邦物流有限公 詳細>>

劉成熙
    課程咨詢電話:

非人力資源主管的人力資源管理(中高層)詳細內(nèi)容

非人力資源主管的人力資源管理(中高層)

|學(xué)員對象: |
|管理人員 |
|授課時數(shù):2天12小時(9:00-12:00;14:00-17:00) |
|授課方式: |
|透過講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見解獨到的講演,使學(xué)習(xí)輕松愉快。 |
|講師行業(yè)經(jīng)驗豐富,可針對實際狀況進行解析。 |
|授課講師豐富的實務(wù)經(jīng)驗與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。 |
|針對個案進行分析與研究,理論與實務(wù)能充分結(jié)合 |

課程大綱與訓(xùn)練方法
|第一單元:人力資源管理與提升企業(yè)績效 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|人力資源管理的重要性 |(講授法 |
|現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 |(案例研討 |
|直線主管的人力資源管理角色定位 |(小組討論 |
|直線主管的人力資源管理觀念與定位 |(實務(wù)演練 |
|直線主管如何有效配合人力資源部門 | |
|直線主管的挑戰(zhàn):領(lǐng)導(dǎo)著而非管理者 | |
|如何使人力資源管理成為直線主管最有效管理手段 | |
|案例:骨干員工流失到底誰的錯 | |
|第二單元:非人力資源主管人力資源管理的五大基礎(chǔ) |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|部門組織設(shè)計與分析 |(講授法 |
|組織設(shè)計 |(案例研討 |
|組織的類別 |(小組討論 |
|組織設(shè)計合理化的檢討項目 |(實務(wù)演練 |
|如何決定組織設(shè)計 | |
|組織效能 | |
|策略規(guī)劃的四大步驟 | |
|評估組織效能的四種模式 | |
|策略 | |
|流程 | |
|資源 | |
|目標 | |
|組織效能檢討的方式 | |
|策略構(gòu)想的形成 | |
|流程設(shè)計的形成 | |
|組織分析的決定因素 | |
|部門職位分析與設(shè)計 | |
|職位的三個重點(職位說明、職位分析、職位評價) | |
|職位分析 | |
|工作分析的概念 | |
|工作分析的目的 | |
|工作分析的原則 | |
|工作分析的重點 | |
|職位說明書的內(nèi)容與撰寫 | |
|職位說明書的用處 | |
|績效考核流程的第一個P | |
|職位評價 | |
|職位評價方法介紹 | |
|職位評價與薪資管理 | |
|第三單元:選才實務(wù)與執(zhí)行技巧 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|人力資源規(guī)劃與招聘的策略 |(講授法 |
|招聘的流程與招聘計劃編制 |(案例研討 |
|招聘流程與招聘計劃編制 |(小組討論 |
|結(jié)構(gòu)化面試的流程與關(guān)鍵 |(實務(wù)演練 |
|面談技巧與問話訓(xùn)練 | |
|以職能為基礎(chǔ)之結(jié)構(gòu)化面談 | |
|以職能為基礎(chǔ)之結(jié)構(gòu)化面談MODEL | |
|如何搜集職能相關(guān)之結(jié)構(gòu)化面談題目? | |
|發(fā)問的技巧 | |
|面談關(guān)鍵技巧與原則 | |
|面談準備 | |
|面談內(nèi)容如何開始面談 | |
|面談的主題 | |
|如何結(jié)束面談 | |
|面談應(yīng)避免的偏誤 | |
|六:用人風(fēng)險的決策分析 | |
|第四單元:育才實務(wù)與執(zhí)行技巧 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|人員訓(xùn)練與發(fā)展 |(講授法 |
|成功的職業(yè)生涯規(guī)劃 |(案例研討 |
|人生發(fā)展與職業(yè)生涯 |(小組討論 |
|為什么要關(guān)注職業(yè)生涯 |(實務(wù)演練 |
|定位與角色 | |
|充滿機遇的職業(yè)生涯 | |
|職業(yè)生涯成功方向的多樣性 | |
|職業(yè)生涯成功秘訣 | |
|職業(yè)生涯的真正關(guān)注點 | |
|職業(yè)生涯快速進步的秘訣永遠為自己打 | |
|職業(yè)生涯與企業(yè)競爭力 | |
|對企業(yè)戰(zhàn)略的重新認識 | |
|人力資源與職業(yè)生涯的關(guān)系 | |
|職業(yè)生涯開發(fā)與管理的宗旨 | |
|企業(yè)對員工的態(tài)度歷程 | |
|企業(yè)員工培訓(xùn)的思考 | |
|企業(yè)目標與員工目標的關(guān)系 | |
|職業(yè)生涯開發(fā)與管理的原則 | |
|員工關(guān)系 | |
|「從員工關(guān)系到員工滿意」 | |
|員工關(guān)系對于企業(yè)的價值 | |
|員工關(guān)系的構(gòu)面 | |
|員工激勵 | |
|員工激勵的原則 | |
|正負激勵相結(jié)合 | |
|構(gòu)造員工分配格局的合理落差 | |
|結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等 | |
|創(chuàng)造公平競爭環(huán)境 | |
|有效的激勵技巧 | |
|組織激勵 | |
|工作激勵 | |
|管理的機能性激勵 | |
|激勵管理的特性與功能 | |
|案例:員工激勵實際做法 | |
|第五單元:用才實務(wù)與執(zhí)行技巧 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|績效管理技巧 |(講授法 |
|落實營運策略至個人目標 |(案例研討 |
|績效管理制度的執(zhí)行 |(小組討論 |
|績效管理的誤區(qū) |(實務(wù)演練 |
|績效管理的兩個重點:過程與結(jié)果 | |
|目標管理的三個要項 | |
|方向:策略管理 | |
|目標:目標設(shè)定 指針:KPI設(shè)定 | |
|重視過程的三個要項 | |
|態(tài)度 | |
|行為 | |
|職能 | |
|目標管理與方針展開 | |
|績效考核的核心:建立兼具過程與結(jié)果的指針 | |
|績效考核 | |
|績效考核的目的 | |
|績效考核的流程 | |
|績效考核可能的偏誤 | |
|增進考核正確性的方法 | |
|管理員工的績效 | |
|影響員工績效表現(xiàn)的因素 | |
|績效面談 | |
|績效面談的種類 | |
|績效面談的原則 | |
|塑造相互信賴的氣氛 | |
|績效面談的技巧 | |
|績效面談技巧的應(yīng)用 | |
|溝通與授權(quán)技巧 | |
|溝通的有效性 | |
|溝通的改善途徑(上、下) | |
|溝通中沖突的解決 | |
|如何有效授權(quán) | |
|確保受權(quán)者有能力承擔 | |
|提供必要的訓(xùn)練與資源 | |
|明確說明對受權(quán)者期望結(jié)果 | |
|確保受權(quán)者知道績效衡量指標 | |
|透過會議報告控制進度監(jiān)督進展 | |
|大膽放手,出問題立即糾正 | |
|需要介入時及時介入(收權(quán)) | |
|視情況獎勵,賦予更大權(quán)力 | |
|操控型授權(quán)的方式與作法 | |
|教練型授權(quán)的方式與作法 | |
|顧問型授權(quán)的方式與作法 | |
|協(xié)調(diào)型授權(quán)的方式與作法 | |
|不充分授權(quán)的幾種具體情況 | |
|如何有效控制授權(quán) | |
|控制活動的設(shè)計與實施, | |
|控制政策的建立 | |
|實施與這些政策相符的控制程序 | |
|確認控制政策被遵從 | |
|行為控制 | |
|實體控制 | |
|如何跟進授權(quán)? | |
|何時收回授權(quán)? | |
|避免收回授權(quán) | |
|第六單元:留才實務(wù)與執(zhí)行技巧 |
|訓(xùn) 練 內(nèi) 容 |授課手法 |
|薪酬管理技巧 |(講授法 |
|職能系統(tǒng)與薪資獎酬 |(案例研討 |
|能力評鑒設(shè)計與實施 |(小組討論 |
|職能評鑒的活動設(shè)計 |(實務(wù)演練 |
|職能評鑒的工具開發(fā) | |
|績效與潛力面談薪酬技巧 | |
|如何保證薪酬內(nèi)部公平性 | |
|離職面談 | |
|好聚好散~「離職面談與相關(guān)知識」 | |
|如何協(xié)助離職員工做好離職準備 | |
|離職面談要領(lǐng) | |
|如何就離職分析形成企業(yè)未來改善的重要參考 | |
|人力資源應(yīng)具備的法律知識 | |
|協(xié)助企業(yè)提高效益~「人力精簡下的剛?cè)岵馈? | |
|如何圓融處理人員資遣 | |
|各種環(huán)境改變?nèi)肆Y源的因應(yīng)之道 | |
|當組織人力大量流失,如何協(xié)助維持士氣 | |
|離職原則真假的判別 | |
|核心人員離職的對策 | |
|案例:離職面談 | |
|核心人員關(guān)鍵留才策略(除公司政策外) | |
|留人先留心~「不同世代的激勵和管理策略」 | |
|不同世代的價值觀與行為特質(zhì) | |
|新舊世代的激勵策略 | |
|面對新新人類HR的管理技能 | |
|打造人才的天空~「人才晉升與工作輪調(diào)之實務(wù)」 | |
|內(nèi)部晉升與外部招募的決策因素 | |
|雙軌制晉升路徑做法 | |
|如何推行工作輪調(diào)制度 | |
|可能面臨的阻力與因應(yīng)對策 | |


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