變革管理評論(四)
某豫劇團績效薪酬改革案例
教育聯(lián)展網(wǎng) 涂方根
一、案例背景
河南省某豫劇團始建于1978年，隸屬于河南省某市，曾先后三次被評為河南省先進文化單位，該劇團現(xiàn)有人員112人，其中：在職78人，離退休34人。2007年該劇團共演出301場，收入38萬元，財政補貼為153萬元，人均年度經(jīng)費1.37萬元。受市場的沖擊，劇團優(yōu)秀演員流失日益嚴重，團隊老齡化日益明顯，出現(xiàn)青黃不接的勢頭，該劇團的生存和發(fā)展面臨嚴重威脅。
備注：2006年5月豫劇被列入《**批國家級非物質文化遺產(chǎn)名錄》。二、現(xiàn)存問題
該劇團是差額撥款的事業(yè)單位，財政撥款數(shù)額有限，隨著文化產(chǎn)業(yè)市場化的深入，劇團受到市場“趨利”的沖擊，該劇團的優(yōu)秀演員頻頻出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，員工隊伍不穩(wěn)定，劇團面臨著生存危機，主要的問題表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）組織結構不合理
劇團受事業(yè)單位管理模式的影響，管理人員變多，機構臃腫，常常出現(xiàn)多頭領導，工作效率低。例如：行政人員會遇到團長、書記、副團長同時指揮的情況，命令重疊或差異，員工無所適從，工作量大但效率低。
（二）演藝人才儲備不足
劇團創(chuàng)辦30年來，在20世紀80年代到90年代，曾一度輝煌，但是由于忽略了后續(xù)人才的培養(yǎng)，人才儲備不足。由于演員的培養(yǎng)周期長，來源不穩(wěn)定，再加上近年來劇團的經(jīng)濟效益一再下滑，招聘不到優(yōu)秀的年輕演員，演員隊伍出現(xiàn)青黃不接的勢頭。
（三）劇目創(chuàng)新能力低
劇團處于市區(qū)，面對廣大的受眾范圍，要求劇團在演出劇目上要與時俱進，以符合市場的需要。劇團趨于老齡化的團隊結構，團隊的創(chuàng)新意識差，再加上沒有激勵引導，員工的創(chuàng)新動力缺乏，自2004年以來，劇團沒有能夠推出大型的創(chuàng)新劇目，也是劇團受眾市場逐漸縮小的原因。
（四）缺乏流動和退出機制
劇團沿用事業(yè)單位的管理模式，手里捧的是“鐵飯碗”，平均分配的觀念嚴重影響著職工的工作積極性，沒有相應的績效管理和退出機制，員工干好干壞一個樣，干與不干一個樣，隊伍越來越臃腫，冗余人員成為劇團沉重的包袱。
（五）人才梯隊建設不足
劇團人員結構兩極化明顯，中堅人才斷檔現(xiàn)象趨勢明顯，部分門類、行當出現(xiàn)青黃不接的情況。中堅力量的斷檔成為制約劇團生存和發(fā)展的瓶頸。
該劇團出現(xiàn)的這一系列問題，歸根結底是“人”的問題，缺乏劇團的管理經(jīng)營能力，缺乏員工的激勵機制，缺乏人才隊伍的成長培養(yǎng)體制等等，而這些情況已經(jīng)對劇團的生存構成了威脅，劇團要恢復生機和活力，就必須建立與市場相適應的、科學的績效薪酬管理體系，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新積極性。
三、績效改革方案
（一）績效改革的目標
1、績效指標與劇團的發(fā)展目標相一致，引導和保證目標的實現(xiàn)；
2、績效指標有效促進員工的工作積極性，提高經(jīng)濟效益；
績效維度 | 指標含義 | 具體指標 | 權重 |
財務指標 | 劇團在收入、效益、成本控制等方面指標的完成情況。 | 業(yè)務收入 | 50% |
利潤指標完成率 |
人均業(yè)務收入增長率 |
資產(chǎn)負債率 |
固定資產(chǎn)利用率 |
人均人員經(jīng)費 |
…… |
經(jīng)營指標 | 劇團在制度建設、劇目創(chuàng)新、工作效率等方面指標完成情況 | 制度執(zhí)行及時率 | 30% |
劇目創(chuàng)新數(shù)量 |
新劇目上座率 |
月平均演出場次 |
…… |
發(fā)展指標 | 劇團在人才培養(yǎng)和團隊建設方面的指標完成情況 | 年推出“新人”數(shù)量 | 20% |
“新人”美譽度 |
人均培訓費用 |
骨干演員流失率 |
…… |
（2）部門或組隊績效指標庫
部門或組隊從業(yè)務水平、經(jīng)營狀況和客戶評價三個維度進行設計。
表二：劇團演員組績效指標庫示意（部分）
績效維度 | 指標類別 | 績效指標 | 權重 |
業(yè)務水平 | 演藝 | 平均演出場次 | 60% |
平均演出時間 |
戲份（角色重要度） |
上座率 |
…… |
培訓 | 帶“新人”人數(shù) |
“新人”培養(yǎng)周期 |
培訓課時 |
…… |
創(chuàng)新 | 劇目創(chuàng)新數(shù)量 |
新劇目上座率 |
劇目改進數(shù)量 |
…… |
經(jīng)營指標 | | 演出收入 | 25% |
人均業(yè)務收入 |
平均每場費用降低率 |
人均費用降低率 |
…… |
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進和績效反饋。
1、績效計劃。根據(jù)劇團組織績效目標和部門/組隊績效目標進行分解，結合崗位重點工作，確定崗位當期績效考核指標和考核標準。
2、績效輔導。將崗位年度績效指標分解為月度績效目標，在每月初對上月績效目標完成情況進行回顧，找出績效實施中存在的問題，制定績效輔導方案。
3、績效評估?？己似谀冃гu價委員會或績效評價小組對被考核者進行績效評價。
員工績效評估步驟：首先被考核者對照績效計劃，自我評估績效指標完成情況；績效評價小組**績效指標完成情況與績效計劃和考核標準進行對照，對結果進行衡量與評價；考核者將考核結果反饋給被考核者，并對考核評價結果進行溝通；被考核者對考核結果有異議并難達成一致時，可向上級領導進行申訴。
4、績效改進與績效反饋
（1）組織、部門/組隊層面：**績效改進會議、劇團經(jīng)營會議進行反饋和改進。
（2）職工個人層面：**部門/組隊負責人或藝術導師進行面對面的溝通和輔導，并進行績效結果的反饋。
四、薪酬與績效的銜接
（一）基本薪酬結構
劇團薪酬體系的調整打破了原有事業(yè)單位的分配模式，原有工資標準入檔，建立新的薪酬模式與薪酬結構?；拘匠杲Y構見下圖：
圖二：薪酬基本結構示意圖
五、配套措施
為了更好保證績效薪酬的實施效果，劇團在進行薪酬績效改革的同時，建立員工任職資格管理體系、員工培訓管理體系、獎懲實施細則等措施，保證薪酬績效改革的落地實施。
六、改革步驟
1、變革宣傳：原有事業(yè)單位的管理模式養(yǎng)成了劇團“等靠要”的惰性文化，平均主義盛行，突然的變革會給劇團帶來恐慌和抵觸，變革的難度大，不穩(wěn)定性高。因此在績效薪酬變革項目準備階段，首先進行觀念導入，**對劇團現(xiàn)狀進行剖析，揭示改革的迫切性，宣傳國家的政策導向，面臨的市場壓力，同行業(yè)成功案例等方面培訓，扭轉員工對績效薪酬改革的認識，擴大變革的支持力量。
2、變革定位：實現(xiàn)劇團的社會效益和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)劇團的穩(wěn)步發(fā)展。
3、制定核心方案：演職人員是劇團的核心人力資源，是劇團創(chuàng)造社會效益和經(jīng)濟效益的源泉，因此演職人員績效薪酬改革的成功與否是劇團成功改制的關鍵，因此演職人員的績效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。
4、實施方案：在薪酬績效體系轉換的過程中，涉及到人員的分流安置，競聘上崗等環(huán)節(jié)，為了保證順利過渡，制定詳細的《薪酬管理體系改革實施細則》。
5、配套方案：在績效薪酬改革的過程中，涉及到的培訓體系、任職資格體系等相關模塊的調整，保證新績效薪酬的順利實施。
6、局部試行：為了減少變革的風險，本次改革決定由局部推向整體，首先把演員隊作為局部試點，演員隊是變革的重點，由于其工作可量化的程度高一些，試點仍采用模擬運行的方式，先進行績效管理的模擬實施，不與薪酬掛鉤，只進行模擬計算，同時對員工承受的心理壓力進行疏導和過渡。
7、方案調整：**在演員隊的局部實施，針對薪酬績效核心方案和實施方案中的問題，對整體方案進行調整。
8、全面實施：在演員隊成功實施后，將調整后的方案推向全劇團。在實施程序上，采用先績效后薪酬，績效模擬實行三個月后，再與薪酬掛鉤。
七、改革的效果
目前大多數(shù)俱樂部的工資發(fā)放是不合理的，尤其是有國有企業(yè)背景的俱樂部。他們發(fā)給運動員的錢，不是俱樂部經(jīng)營賺來的，由企業(yè)直接劃撥過來。這種靠母公司輸血的運營模式，不符合市場化的運作規(guī)律，對俱樂部的自身發(fā)展沒有好處，一旦母公司出現(xiàn)問題，俱樂部將難以為繼。
三、薪酬變革方案
（一）設計目的
建立體現(xiàn)運動員價格市場化的薪酬機制；
建立市場導向型與技術導向型雙向平衡的薪酬結構。
（二）設計原則
向球隊中貢獻大的球員傾斜；
向技術、戰(zhàn)術素養(yǎng)高，訓練認真刻苦，出場時間多，場上頑強拼搏的球員傾斜；
與球隊的年終成績掛鉤。
（三）薪酬結構
將薪酬結構分為工資、獎金、保險福利、精神獎勵四部分。工資實行“崗位管理”，獎金實行“目標績效管理”。
（四）設計方案
1、工資
工資分為崗位工資和績效工資兩大部分。在工資中增加轉崗、待崗設計方案。
（1）崗位工資的確定
以“出場時間”確定崗位；
崗位 | 崗位劃分標準 |
1 | 出場時間排名1－5名 |
2 | 出場時間排名6－11名 |
及時挖掘球員中的真、善、美。
四、薪酬變革的步驟
1.變革觀念的宣傳
在薪酬變革實施中要加大力度宣傳或培訓，讓大家明白“變革不是為了給運動員減薪”，讓大家理解薪酬變革的必要性，并讓大多數(shù)運動員感受到改革的公平、公正。
2.變革的定位
薪酬變革的目的是，建立體現(xiàn)運動員價格市場化的薪酬機制，建立市場導向型與技術導向型雙向平衡的薪酬結構，增強運動員的士氣，給大家一個公平、公正的競爭環(huán)境。
3.制定薪酬變革核心方案
依據(jù)中國經(jīng)濟、俱樂部內部情況、行業(yè)狀況及國家政策，制定薪酬變革的核心方案。
4.實施核心方案
為順利實施方案制定《薪酬體系變革實施細則》。
5.制定相應的配套方案
為保證核心方案的實施，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓等配套方案。
6.試運行
減少變革的風險進行試運行，讓大家熟悉新的薪酬體系環(huán)節(jié)及內容。
7.調整方案
收集反饋意見，針對方案中的問題予以調整。
8.正式運行
試運行三個月后，正式運行新的薪酬變革體系。
（三）獎金分配不透明
項目獎金的分配缺乏明確的標準，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。
（四）績效管理流于形式
該設計院也在進行績效管理，由于缺乏科學的技術和手段，績效指標、評價標準有些設置的不合理，有些難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提高微乎其微。
三、解決方案
（一）崗位梳理及評價方案
績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎工作就是對崗位的梳理和評價。
1、崗位設置
根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標，對組織結構進行調整，在設計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強組織的扁平化程度和快速響應能力。組織機構分為：職能管理、專業(yè)設計所、項目部、二級單位四塊。
根據(jù)組織機構設置，重新定位部門職能，編制《部門職責》，根據(jù)部門職責合理設置崗位和編制，**工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進行崗位評價的基礎。
2、崗位評價
崗位評價采用了IPE七要素評價法，從職責規(guī)模、職責方位、工作復雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、環(huán)境條件七個方面的要素進行評價。
表1：某建筑設計院崗位評價結果（部分）
（4）基層員工：在主管領導的指導下實施個人績效管理，并提出反饋意見。
2、設定績效指標
根據(jù)設計院的發(fā)展要求，分三層構建設計院的績效指標庫，即：設計院組織績效指標（高層人員績效指標）、部門績效指標（中層管理人員的績效指標）、員工績效指標（基層人員績效指標）。
（1）設計院組織績效指標庫
設計院組織績效指標從財務指標、市場與客戶指標和組織建設三個維度進行設計。
表二：某建筑設計院建筑標準設計室組織績效指標庫示意（部分）
績效維度 | 具體指標 | 權重 |
財務指標 | 產(chǎn)值 | 50% |
利潤率 |
資產(chǎn)負債率 |
百萬產(chǎn)值人工成本 |
成本降低率 |
…… |
市場與客戶 | 精品項目個數(shù) | 25% |
大型項目個數(shù) |
中標率 |
客戶滿意度 |
年設計量 |
重大設計產(chǎn)品事故數(shù)量率 |
…… |
組織建設 | 管理體系建設計劃率 | 25% |
優(yōu)秀人才引進數(shù)量和質量 |
員工培訓覆蓋率 |
員工滿意度 |
…… |
（2）部門績效指標庫
部門從業(yè)務水平、內部管理和客戶評價三個維度進行設計。
表三：某建筑設計院建筑設計所績效指標庫示意（部分）
績效維度 | 績效指標 | 權重 |
業(yè)務水平 | 計劃任務完成率 | 60% |
設計圖紙質量 |
技術創(chuàng)新成果數(shù)量 |
完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導、績效評估、績效改進和績效反饋。為保證績效循環(huán)的閉環(huán)運行，友泰咨詢UTC建議在每個環(huán)節(jié)設置必要的程序進行控制。
表五：績效管理過程控制手段示意圖
序號 | 績效管理環(huán)節(jié) | 過程控制手段 |
1 | 績效計劃 | 績效合同 |
2 | 績效輔導 | 績效面談（周計劃、月計劃） |
3 | 績效評估 | 月度運營會 |
4 | 績效改進 | 績效改進會議 |
5 | 績效反饋 | 績效申訴機制 |
（三）薪酬改革方案
1、專業(yè)技術人員薪酬改革方案
專業(yè)技術人員作為建筑設計院的核心人力資源，對其的管理對設計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術人員的技術水平跨度很大，友泰咨詢UTC認為：專業(yè)技術人員縱向應劃分的較多層級，實現(xiàn)專業(yè)技術人員職業(yè)晉升的雙通道設置，提高專業(yè)技術人員的工作動力。
表1：某建筑設計院專業(yè)技術人員分層分級示意表
層級 | 管理類 | 技術類 |
高層 | 專業(yè)總工程師 | 專業(yè)技術帶頭人 |
中層 | 所長 | |
項目經(jīng)理 | 資深設計師 |
二級單位負責人 | 高級設計師 |
資深項目管理員 | |
基層 | 高級項目管理員 | 中級設計師 |
中級項目管理員 | 助理設計師 |
輔助員 | 技術員 |
專業(yè)技術人員是創(chuàng)造設計院經(jīng)濟效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結構為：
薪酬收入=基本工資 項目獎金 年終效益獎 福利
升方案》等，配套調整的制度包括《員工獎懲制度》、《員工培訓制度》等，不再一一贅述。
在績效薪酬改革實施過程中，友泰咨詢UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風險。根據(jù)該設計院的實際情況，本次薪酬績效改革實施的突破點選在**設計所進行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤，主要完成程序的捋順和實施問題的解決。在模擬運行結束后，友泰咨詢UTC根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調整，然后推向全院。
五、實施效果
薪酬績效改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設計時，薪酬分配傾向于專業(yè)技術人才，其薪酬標準高于市場平均水平，同時對特殊人才設計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強，僅一年時間公司成功引進了6名高級設計型人才，提升了設計院的整體水平。
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《電力企業(yè)—企業(yè)文化變革與落地工程》第一部分：企業(yè)文化與管理管理進階四步走管理哲學、管理藝術、管理經(jīng)驗與管理科學比較如何理解企業(yè)文化內涵與外延企業(yè)文化的價值第二部分：企業(yè)文化建設十大問題實體部分問題（概念不清晰、戰(zhàn)略不匹配、體系不完整、評級不規(guī)范、思想不統(tǒng)一）程序部分問題（領導不執(zhí)行、員工不支持、工具不科學、推廣不專業(yè)、堅持不久遠）案例互動第三部分：如何系統(tǒng)
《電力企業(yè)-人力資源體系構建》第一部分：電力企業(yè)與人力資源1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)2、企業(yè)經(jīng)營價值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值第二部分：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構建人力資源管理系統(tǒng)構建的兩個基點——職位與人基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源
《電力系統(tǒng)行業(yè)改革如何落實》第一部分：電力行業(yè)改革序第二部分：電力行業(yè)：用工制度改革電力企業(yè)用工制度現(xiàn)狀電力企業(yè)用工制度改革出路案例互動第三部分：持續(xù)落實“三定”改革國網(wǎng)定員貫標標準解讀“三定”開展的基礎“三定”的推進與實施工作分析與競聘上崗電力企業(yè)開展“三定”的建議案例分享第四部分：電力企業(yè)精細化管理的開展精細化管理概述精細化管理開展精細化管理落地與改進電
《基于中國文化的電力企業(yè)變革》第一部分：中國企業(yè)變革的五種模式模式一：大刀闊斧，強制完成；模式二：暴風驟雨，全盤崩潰；模式三：進三步，退兩步，持續(xù)前進；模式四：階段性排浪式，逐漸麻木；模式五：多元混合，交替實施。第二部分：企業(yè)理論雙圓錐模型：4+1維度戰(zhàn)略方向產(chǎn)權體制用人機制績效機制文化因子第三部分：中國十大傳統(tǒng)文化特征對變革的影響等級人脈關系中庸和諧（平衡
《電力企業(yè)—基層班組建設與管理》第一部分：電力企業(yè)班組建設現(xiàn)狀電力企業(yè)班組建設歷程班組建設管理的現(xiàn)狀與面臨的挑戰(zhàn)第二部分：電力企業(yè)班組建設與管理現(xiàn)代班組管理在電力企業(yè)的運用UTC班組建設與管理的整體思路UTC基于角色分類的班組管理班組管理中的團隊建設與個人能力素質提升第三部分：電力企業(yè)班組管理與其他內部管理班組現(xiàn)場標準化管理班組建設中的質量管理班組安全管理與
《電力企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新》第一部分：國有能源企業(yè)的改革背景國有能源企業(yè)的現(xiàn)狀和問題國有能源的改革趨勢和挑戰(zhàn)電力企業(yè)的人力資源改革第二部分：電力企業(yè)的組織與流程改革常見的組織模式和特點主要存在的組織與流程問題電力企業(yè)的組織設計電力企業(yè)的流程優(yōu)化操作案例介紹第三部分：電力企業(yè)的人事改革與競聘上崗主要存在的人事管理問題電力企業(yè)的人事問題解決出路電力企業(yè)的競聘上
《電力企業(yè)-績效管理與創(chuàng)新》第一部分：電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設計院）績效管理現(xiàn)狀1.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設計院）績效管理現(xiàn)狀2.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設計院）績效管理環(huán)境分析3.電力企業(yè)（發(fā)電/電建/電網(wǎng)/電力設計院）績效管理存在的問題4.實戰(zhàn)案例的分析第二部分：電力企業(yè)績效管理構建的總體思路電力企業(yè)構建績效管理體系的模型依據(jù)
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