涂方根常用課程大綱匯總

友泰咨詢（UTC）常用課程大綱匯總
涂方根

講師介紹 2
課程理念 3
課程一：《薪酬設(shè)計、變革與落地》 3
課程二：《崗位評價操作實務(wù)》 4
課程三：《中國式高管激勵》 5
課程四：《科研院所的人力資源改革》 5
課程五：《諸侯時代的終結(jié)：集團(tuán)管控/母子公司管理》 6
課程六：《基于中國文化的組織變革：從理論到實踐》 7
課程七：《競聘上崗實務(wù)操作》 8
課程八：《企業(yè)文化變革與落地工程》 8
課程九：《人力資源體系構(gòu)建》 9
課程十：《并購后的文化融合》 10
課程十一：《企業(yè)績效管理實務(wù)》 10














講師介紹

涂方根
? 組織與人力資源變革實戰(zhàn)專家
? “變革C理論”創(chuàng)立者
? 國際管理學(xué)會（IMI）第二屆中國管理大會“杰出管理咨詢個人獎”
? 2006年中國十大企業(yè)管理咨詢師
? “中國人力資源開發(fā)網(wǎng)”專欄作家
? “中國制造業(yè)在線”特聘專家
? “前沿講座”特聘專家講師
? 《銷售與市場》特約撰稿人
? 金蝶國際“HR管理實踐大講堂”專家講師
? 北京現(xiàn)代中歐管理科學(xué)研究院高級培訓(xùn)師
? 中國企業(yè)聯(lián)合會中國職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)證指定培訓(xùn)師
? 名家在線商學(xué)院簽約講師
? 中國營銷專家網(wǎng)專欄作家
? 中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢委員會執(zhí)行委員
涂方根先生擁有豐富的管理實踐和咨詢經(jīng)驗，先后擔(dān)任北大縱橫和華夏基石兩大著名
咨詢機構(gòu)的高級合伙人、副總裁。在業(yè)內(nèi)以關(guān)注咨詢方案的具體實施和落地操作著稱，
因大膽提出“三項承諾”，即“機構(gòu)人事到任免，薪酬績效到發(fā)文，落地實施到見效”而被
業(yè)界譽為“新一代咨詢界的領(lǐng)軍人物”。其領(lǐng)銜創(chuàng)建的友泰咨詢UTC公司，融合來自韜睿、
HAY、博意門、北大縱橫、新華信、華夏基石等多家機構(gòu)的合伙人和核心人力資源專家，
專門從事人力資源為核心的管理咨詢，因注重落地實操和變革見效，廣泛受到有過咨詢
體驗的客戶深度好評。
近期的經(jīng)典案例包括：中國五礦集團(tuán)薪酬變革落地項目，在多家國際著名咨詢公司的
“花架子方案”執(zhí)行失效的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新采用“基于中國文化背景，突出程序公平”的薪酬
變革思路，成功扭轉(zhuǎn)了咨詢方案“虛漂半空，無法落地”的局面，順利完成了薪酬方案的
真正落地。
涂方根先生一直專注于基于中國文化的組織和人力資源變革研究與咨詢實踐，在豐富
的咨詢實踐中原創(chuàng)性地提出了基于中國人和中國企業(yè)文化特征的理論體系、方法論和技
術(shù)流程，初步形成了“變革C理論”的框架體系，并在研究和實踐中不斷豐富和完善。
服務(wù)過的客戶包含：三星電子、中國銀行總行、中國五礦集團(tuán)、中國旅行社總社、中
石化潤滑油公司、中國通信建設(shè)、中鐵信息工程集團(tuán)、中通客車、國投電力、大連鐵龍
股份、國投大朝山水電、河南永煤集團(tuán)、煙臺朝日啤酒、錦州東港、湖北清江集團(tuán)、魯
能集團(tuán)、湘潭鋼鐵、衡陽鋼管、山東金瀚集團(tuán)、上海有線、青島新華錦集團(tuán)、國投徐州
垞誠電力、四川通信、江西火電、紅牛飲料、山東電建、人民電器、山西魯能晉北鋁業(yè)
、安東石油等。涂方根老師介紹短片鏈接http://video.sina.com.cn/v/b/79522858-
1618381843.html

課程理念

不理解中國人，
就沒有管理執(zhí)行力；
不理解中國文化，
就沒有變革執(zhí)行力。


課程一：《薪酬設(shè)計、變革與落地》

第一部分：薪酬案例導(dǎo)入，感慨萬千
1. M公司薪酬變革歷程詳解
2. 案例分析與評價
第二部分：薪酬設(shè)計理念，適用為佳
1. 基于職位管理的薪酬激勵模式
2. 基于能力管理的薪酬激勵模式
3. 基于“職位+能力”的薪酬激勵模式
4. 基于中國文化的復(fù)合激勵模式
5. 基于對象的薪酬激勵模式（UTC備選）
? 高管激勵（年薪制、股權(quán)激勵、利潤分享）
? 研發(fā)人員（能力工資與技術(shù)資格等級）
? 營銷人員（個體激勵、團(tuán)隊激勵）
? 職能人員（經(jīng)營檢討與部門考評）
第三部分：薪酬設(shè)計工具，有效為準(zhǔn)
1. 國際標(biāo)準(zhǔn)的崗位評價工具介紹
2. 在中國實踐的困惑與改造
3. 國資委工效掛鉤對薪酬設(shè)計的影響
4. UTC對崗位評價的實踐總結(jié)
第四部分：薪酬變革落地，程序至上
1. 薪酬主方案完善
? 個人套入
? 模擬測算
? 工資總額切分或調(diào)整
2. 薪酬實施方案
? 實施推行規(guī)劃
? 人群聚類分析與對策
? 實施的時機分析與選擇
? 實施范圍和步驟分析與選擇
? 變革風(fēng)險預(yù)計與防范
? 各類意見征求會議與職代會通過程序
3．薪酬配套方案
? 組織問題（崗位與人員編制）
? 競聘上崗（人崗匹配）
? 績效考核（考核對象、掛鉤問題）
? 福利的對應(yīng)調(diào)整
? 其他配套問題應(yīng)對（信息化、離退人員問題等）

課程二：《崗位評價操作實務(wù)》

第一部分：M公司痛苦的薪酬變革歷程
1. 案例詳解
2. 成敗得失評價
第二部分：西方崗位評價技術(shù)
1. 世界主要崗位評價技術(shù)工具分析比較（HAY、美世、華信惠悅、翰威特等）


2. 在中國實踐的困惑與挑戰(zhàn)
3. 本土化改造
第三部分：UTC操作實務(wù)
1. 崗位評價的基礎(chǔ)前提
2. 崗位評價的技術(shù)準(zhǔn)備
3. 專家組、工作與統(tǒng)計組建和技術(shù)培訓(xùn)
4. 評價實施與操作
5. 異常問題處理與應(yīng)對
6. 結(jié)果處理與應(yīng)用
7. 個人薪酬套入
第四部分：附加案例講解與討論
說明：
? 課程時間：一天
?
課程價值：在詳細(xì)講解西方崗位評價技術(shù)的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)梳理崗位評價技術(shù)在中
國的實踐存在的問題，以及崗位評價技術(shù)本土化改造面臨的難題，提出UTC的
中國式解決之道，在此基礎(chǔ)上詳細(xì)介紹操作細(xì)節(jié)，讓學(xué)員系統(tǒng)學(xué)習(xí)并掌握崗位
評價技術(shù)以及具體落地操作的要點。

課程三：《中國式高管激勵》

第一部分：高管激勵與年薪制
1. 中國高管激勵的常用方法
2. 年薪制在中國實踐的困惑與挑戰(zhàn)
3. 年薪制的設(shè)計步驟和常用技術(shù)
第二部分：利潤分享計劃
1. 利潤分享的理論依據(jù)
2. 分配比例確定方法與崗位評價的差異與比較
3. 分配比例的評價工具和方法
4. 延期支付的系統(tǒng)設(shè)計
5. 操作案例介紹
第三部分：股權(quán)激勵與MBO
1. 股權(quán)激勵的常用模式、工具和方法
2. 股權(quán)激勵的設(shè)計步驟和關(guān)鍵要點
3. 股權(quán)激勵操作案例介紹
4. MBO 的設(shè)計思路和步驟
5. MBO 的設(shè)計關(guān)鍵要點
6. 潛規(guī)則與落地實施
第四部分：其他激勵模式
第五部分：國資委政策演變與解讀
第六部分：操作案例演示

課程四：《科研院所的人力資源改革》

第一部分：事業(yè)單位的改革背景
1. 事業(yè)單位的現(xiàn)狀和問題
2. 事業(yè)單位的改革趨勢和挑戰(zhàn)
3. 科研院所的人力資源改革
第二部分：科研院所的組織與流程改革
1. 常見的組織模式和特點
2. 主要存在的組織與流程問題
3. 科研院所的組織設(shè)計
4. 科研院所的流程優(yōu)化
5. 操作案例介紹
第三部分：科研院所的人事改革與競聘上崗
1. 主要存在的人事管理問題
2. 科研院所的人事問題解決出路
3. 科研院所的競聘上崗操作
4. 操作案例介紹
第四部分：科研院所的技術(shù)職稱與工資掛鉤改革
1. 技術(shù)工資改革常見的問題
2. 工資總額切分、劃撥與與控制技術(shù)
3. 專業(yè)技術(shù)職稱如何評價并與工資掛鉤
4. 專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)不同工作的薪酬確立
5. UTC的五環(huán)操作技術(shù)
第五部分：科研院所的職業(yè)生涯規(guī)劃
1. 科研院所的技術(shù)人員成長問題
2. 職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)設(shè)計
3. 子系統(tǒng)：職業(yè)發(fā)展通道子系統(tǒng)
4. 子系統(tǒng)：組織與運營子系統(tǒng)
5. 子系統(tǒng)：員工開發(fā)子系統(tǒng)
6. 子系統(tǒng)：關(guān)聯(lián)應(yīng)用子系統(tǒng)
第六部分：操作案例演示

課程五：《諸侯時代的終結(jié)：集團(tuán)管控/母子公司管理》

培訓(xùn)對象：
董事長、董事、監(jiān)事、董事會秘書、各類專業(yè)委員會（審計、薪酬、提名、財務(wù)、投
資、戰(zhàn)略委員會等）。
集團(tuán)/公司本部（總部）總經(jīng)理、副總、總監(jiān)，戰(zhàn)略、研發(fā)、財務(wù)、人力資源、產(chǎn)業(yè)
管理、業(yè)務(wù)管理、投資（證券）管理等相關(guān)的管理者或?qū)I(yè)人員，分子公司/事業(yè)部經(jīng)營
班子。
第一部分：實踐之路
1. 高度集權(quán)引領(lǐng)的中國大集團(tuán)
2. 諸侯割據(jù)形成的分子公司
3. 案例掃描與解讀
4. 文化苦旅：“諸侯割據(jù)與中央集權(quán)”
第二部分：理論之劍
1. 母子公司相互關(guān)系
? 管理內(nèi)容
? 管理目標(biāo)
? 母公司管理定位
? 子公司管理定位
2. 母子公司管理體制
? 母子公司運行機制
? 母子公司管理體制類型
? 母子公司管理體制設(shè)計內(nèi)容
? 子公司設(shè)計原則
? 分類決策，適度分權(quán)
3. 母子公司管理體系
? 公司內(nèi)部組織關(guān)系分類
? 三類組織結(jié)構(gòu)的比較
? 控股公司控制方式的選擇
? 控股公司控制重點的選擇
4. 子公司管理解決方案
? 母子公司間的法人治理結(jié)構(gòu)
? 母公司對子公司的綜合治理
? 系列管控機制：戰(zhàn)略、財務(wù)與審計、投融資、人力資源、文化、品牌、信息等
第三部分：解決之道
? 系統(tǒng)思考：系統(tǒng)規(guī)劃集團(tuán)管控體系
? 定點突破：把握管控關(guān)鍵點
? 案例一：基于戰(zhàn)略的收權(quán)體系
? 案例二：基于差異化年薪制的激勵約束機制
第四部分：討論與互動：（視情況分組討論）

課程六：《基于中國文化的組織變革：從理論到實踐》

第一部分：中國企業(yè)變革的五種模式
1. 模式一：大刀闊斧，強制完成；
2. 模式二：暴風(fēng)驟雨，全盤崩潰；
3. 模式三：進(jìn)三步，退兩步，持續(xù)前進(jìn)；
4. 模式四：階段性排浪式，逐漸麻木；
5. 模式五：多元混合，交替實施。
第二部分：企業(yè)理論雙圓錐模型：4+1維度
1. 戰(zhàn)略方向
2. 產(chǎn)權(quán)體制
3. 用人機制
4. 績效機制
5. 文化因子
第三部分：中國十大傳統(tǒng)文化特征對變革的影響
1. 等級
2. 人脈關(guān)系
3. 中庸和諧（平衡）
4. 穩(wěn)定與漸進(jìn)
5. 偽圣
6. 攀比
7. 諸侯與集權(quán)控制
8. 機巧權(quán)變
9. 情理法
10. 面子
第四部分：變革案例
1. 成功的變革案例
2. 失效的變革案例
3. 兩個案例比較與分析：
4. KSF：物資利益與思想觀念
5. 思想觀念與文化理解
第五部分： 總結(jié)與建議
1. 變革管理模型：管理理論—管理實踐—人—文化
2. 中國文化對變革的影響力模型
3. 變革實踐的操作建議
第六部分：討論與互動（視情況分組討論）

課程七：《競聘上崗實務(wù)操作》

第一部分：競聘上崗的戰(zhàn)略意義
1. 競聘上崗的應(yīng)用環(huán)境
2. 機會均等在中國的價值
第二部分：競聘上崗操作流程與技術(shù)
1. 前期準(zhǔn)備與宣傳
2. 設(shè)計方案與實施方案制定
3. 公布方案
4. 人員測評
5. 競聘大會
6. 人事決策
第三部分：人員退出機制
1. 人員退出機制的內(nèi)容
2. 員工辭退機制和安置辦法
3. 中國文化背景下的減員實踐
第四部分：附加案例講解與討論
說明：
? 可以講1天
?
課程價值：在中國諸多企業(yè)的組織和人事安排方面，由于歷史遺留、文化變革或戰(zhàn)
略轉(zhuǎn)型的原因，比較普遍存在“能上不能下”、“能進(jìn)不能出”的現(xiàn)象，在變革咨詢
的實踐中，UTC逐漸探索出來“競聘上崗”是有效的解決之路，但是如何理解它的理
論背景，在實踐中如何操作實施，這是很多企事業(yè)單位迫切希望了解學(xué)習(xí)的東西
。這是中國文化背景下保證組織變革順利實施的關(guān)鍵措施，是打破板結(jié)文化，重
塑新型企業(yè)文化的重要手段。課程的關(guān)鍵是要讓學(xué)員學(xué)習(xí)了解競聘上崗的操作流
程和關(guān)鍵要點。
?
八種形式：豐富多彩、形式多樣的培訓(xùn)手段和方式，主要包括理論講解、案例分析
、小組討論、問卷調(diào)查、角色模擬、滿意度評估、操作輔導(dǎo)、現(xiàn)場咨詢。

課程八：《企業(yè)文化變革與落地工程》

第一部分：企業(yè)文化與管理
1. 管理進(jìn)階四步走
2. 管理哲學(xué)、管理藝術(shù)、管理經(jīng)驗與管理科學(xué)比較
3. 如何理解企業(yè)文化內(nèi)涵與外延
4. 企業(yè)文化的價值
第二部分：中國企業(yè)文化建設(shè)十大問題
1.
實體部分問題（概念不清晰、戰(zhàn)略不匹配、體系不完整、評級不規(guī)范、思想不統(tǒng)一
）
2.
程序部分問題（領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行、員工不支持、工具不科學(xué)、推廣不專業(yè)、堅持不久遠(yuǎn)
）
3. 案例互動
第三部分：如何系統(tǒng)思考企業(yè)文化
1. 思考企業(yè)的三個最基本問題
2. 思考企業(yè)文化的三個基本點
3. 思考企業(yè)文化的三個基本目的
4. 思考企業(yè)文化的三組基本關(guān)系
第四部分：企業(yè)文化變革落地工程
1、企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)模型
2、企業(yè)文化落地策略確定
3、企業(yè)文化落地實施的準(zhǔn)備
4、設(shè)計企業(yè)文化管理體制
5、設(shè)計企業(yè)文化落地規(guī)劃
6、開發(fā)企業(yè)文化培訓(xùn)課程和課件
7、實施管理制度的文化匹配性審查
8、實施企業(yè)文化評估
9、實施部門（分公司）企業(yè)文化改進(jìn)
10、通過人力資源管理變革落實企業(yè)文化

課程九：《人力資源體系構(gòu)建》

第一部分：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源
1、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的理念與現(xiàn)實依據(jù)
（1）理念依據(jù)——使命愿景與核心價值觀
（2）可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù)
2、企業(yè)經(jīng)營價值鏈——人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值
第二部分：基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)構(gòu)建
1. 人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點——職位與人
? 基于職位的人力資源管理系統(tǒng)
? 基于能力的人力資源管理系統(tǒng)
2. 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)
? 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱
? 人力資源管理的四大機制
? 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配
? 人力資源管理的最高境界是文化管理
第三部分：人力資源管理者的角色與職責(zé)（4種新角色，IPMA 素質(zhì)模型）
1. 企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)
2. 人力資源職能管理的功能模塊
3. 企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源責(zé)任承擔(dān)和角色定位
第四部分：中國企業(yè)人力資源管理的典型問題及其解決思路
第五部分：人力資源體系構(gòu)建
1. 基于戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
2. 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）
3. 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
4. 企業(yè)績效評價與績效管理
5. 企業(yè)薪酬管理
6. 培訓(xùn)等其他職能體系建設(shè)
第六單元：案例介紹
1. 案例一：某IT企業(yè)的項目制考核
2. 案例二：某企業(yè)的任職資格體系建立

課程十：《并購后的文化融合》

第一部分：企業(yè)并購與管理整合
1. 企業(yè)并購概要
2. 并購中人力資源與企業(yè)文化整合
第二部分：企業(yè)并購中的人力資源整合
1. 人力資源整合管理原則
2. 人力資源整合的具體環(huán)節(jié)及內(nèi)容
3. 第三節(jié) 我國企業(yè)并購中的人力資源整合管理
第三部分：企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合
1. 并購后的文化沖突及文化評估
2. 企業(yè)文化整合原則和模式
3. 企業(yè)文化整合內(nèi)容及步驟
4. 簡要小結(jié)
第四部分：案例解讀（多個備選）
1. 某制藥公司的文化整合管理
2. 某民營電器公司與國有公司合并后的艱苦歷程
3. 外資收購內(nèi)地某火電企業(yè)后的組織與文化變革
4. 某化工企業(yè)的并購文化案例
5. 青島啤酒收購后的三次變革
6. 東風(fēng)日產(chǎn)的文化整合
7. 聯(lián)想收購IBMPC后的文化融合研究
8. GE資本收購的整合模型
9. 討論與互動，視情況分組討論
說明：
“變革C理論”的研究角度是立足于組織變革與中國文化之間的密切關(guān)系，探索中國企
業(yè)的變革規(guī)律。并購是一次重大的組織變革，在企業(yè)并購的系統(tǒng)整合與組織變革中，企
業(yè)的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化都可能會發(fā)生重大變化，其中文化的融
合至關(guān)重要。我們的研究方向和本課程有著高度的關(guān)聯(lián)性。尤其是友泰咨詢UTC長期咨詢
實踐經(jīng)驗對于面臨變革實踐困惑的企業(yè)有切實的借鑒價值。

課程十一：《企業(yè)績效管理實務(wù)》

第一部分： 績效管理的困惑與挑戰(zhàn)
1. 企業(yè)戰(zhàn)略為什么難以落實？
2. 績效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式”？
3. 多數(shù)員工為什么不愿意被“考核”？
4. 咨詢實戰(zhàn)案例的分析
第二部分 績效管理的三個階段
1. 什么是績效管理（BPM）? 績效管理的定義
2 為什么實行企業(yè)績效管理?-對企業(yè)中各類人的涵義 ？
3.企業(yè)績效管理（BPM）
第三部分 績效考核的執(zhí)行機構(gòu)和績效管理的步驟
1. 績效管理各角色分工
2. 績效管理委員會的成立
第四部分 績效評估內(nèi)容、方式及時間周期
1. 建立評估原則
2. 績效評估的主要內(nèi)容
3. 綜合素質(zhì)評估（案例分析）
4. 滿意度（內(nèi)部與外部）考核（案例分析）
5. 如何確定考核的時間周期
6. 如何確保績效考核的公平性
7. 案例分析
第五部分 績效考評工具方法
1. 行為導(dǎo)向型主觀考評方法
2. 行為導(dǎo)向型客觀考評方法
3. 結(jié)果導(dǎo)向評價方法
4. 工具方法的選擇與組合應(yīng)用
第六部分 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）系統(tǒng)的建立
1什么叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） （案例分析）
2關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的作用
3 公司KPI體系的建立原則
4 KPI設(shè)計的幾種基本方法
5 平衡計分卡BSC——介紹
6: KPI體系設(shè)計的七個步驟
第七部分 績效管理的第一階段 績效計劃
1. 績效管理至關(guān)重要的第一步
2. 績效計劃制定及目標(biāo)設(shè)定階段如何劃分各角色
3. 如何制定績效計劃
4. 咨詢案例：某公司的績效計劃及考核表（舉例）
5. 績效計劃制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些？
第八部分 績效管理的第二階段 指導(dǎo)與反饋
1. 上下級如何一起跟蹤績效完成情況？
2. 績效目標(biāo)跟蹤、監(jiān)控的原則
3. 指導(dǎo)與反饋有哪些方式？目的？
4. 如何對員工績效收集信息、做好績效記錄？
第九部分 績效管理的第三階段 績效評估
1. 績效評估的目的與本質(zhì)
2. .績效評估流程（步驟及方法）——示例
3. 員工績效評估/考核步驟——示例
4. 如何設(shè)定績效評估估算規(guī)則、結(jié)果分級
5. 績效計劃及評估表（舉例）
6. 如何進(jìn)行強制分布？ 分組討論
7. 能力評估 (案例講解)
8. 如何做好績效溝通/面談？
9. 績效改善計劃的制定
10. 績效診斷和改進(jìn)的步驟
第十部分 績效管理的第四階段: 結(jié)果運用
1. 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程
2. 業(yè)績與薪酬掛鉤的三種模式
3. 如何與薪酬體系配套？
4. 建立獎勵制度
5. 職業(yè)生涯——四種員工的處理方式
6. 硬性排名方法
7. 小組討論
第十一部分 如何有效實施績效管理系統(tǒng)
1. 實施績效管理改革的要點
2. 績效管理成功的必要條件
3. 績效管理工作中常見的誤區(qū)、陷阱與克服方法
第十二部分 分組討論
1. 績效管理系統(tǒng)實施“成功經(jīng)驗”
2. 績效管理系統(tǒng)實施成功之道
3. 績效系統(tǒng)實施案例分析及總結(jié)
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