重塑企業(yè)培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)體系
 引言：問題的提出

１、員工職業(yè)化的問題：

問題一：員工職業(yè)意識淡薄，未能樹立個人職業(yè)品牌

問題二：員工角色錯位，工作繁忙而效率不高

問題三：員工素質(zhì)高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高績效

問題四：沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做

２、企業(yè)職業(yè)化的問題

問題一：職業(yè)發(fā)展通道單一，員工未能發(fā)揮自己興趣，愛好及所長

問題二：成功經(jīng)驗未及時模版化，并未能在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)共享

問題三：企業(yè)培訓(xùn)體系針對性不強，無法支持員工的業(yè)發(fā)展

問題四：對員工的評價過于偏重結(jié)果評價，忽視過程評價

案例分享：業(yè)內(nèi)XX民營企業(yè)**建立任職資格管理提升員工能力，提升企業(yè)核競爭力的實踐（此企業(yè)如今已進入世界５００強）

**單元：任職資格管理何方神圣

案例：他的職業(yè)方向在哪里？去還是留？

任職資格管理的概念

任職資格管理與績效管理的關(guān)系

?。?）制度完善，流程再造

?。?）將合適的人放在適合的崗位上

任職資格體系的內(nèi)容

任職資格管理的目的

（1）**資格制度建立人才培養(yǎng)體系，推動員工不斷提高水平。

（2）建立職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與市場競爭。

（3）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷牽引員工學(xué)習(xí)、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。

（4）對晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)。

?。?）在人才培養(yǎng)方面，用制度與流程建立成模版化的工具，用推動力與牽引力實現(xiàn)人才各級人才的不斷產(chǎn)生。

５、建立企業(yè)各級，各層人才的培訓(xùn)課程體系，提升員工的能力。

６、使人力資源管理具有系統(tǒng)性，有彰可循，有法可依。

第二單元：任職資格體系的建立方法

任職資格體系建設(shè)的步驟

?。?）建立職業(yè)發(fā)展通道

?。?）任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

?。?）任職資格等級設(shè)計

?。?）任職資格等級認(rèn)證

?。?）職業(yè)發(fā)展激勵

任職資格體系在人力資源管理中的應(yīng)用

　（1）員工職業(yè)生涯設(shè)計

?。?）招聘/競聘

?。?）薪酬設(shè)計

?。?）人才分布及發(fā)展策略

　（5）培訓(xùn)管理

?。?）績效溝通

　　案例：XX公司的五級雙通道、XX公司的人才綠州

第三單元： 任職資格體系建立的原則

1、任職資格體系總體框架

　 （1）素質(zhì)模型形成過程－以崗定人，而不是因人設(shè)崗

　 （2）**任職資格管理不斷提高員工的任職能力的途

　 （3）任職資格認(rèn)證流程

　 （4）任職資格認(rèn)證管理辦法

　 （5）任職資格認(rèn)證的組織

　2、任職資格體系的導(dǎo)入

（1）充分征求業(yè)務(wù)部門意見建立職位和任職資格的對應(yīng)關(guān)系

（2）發(fā)現(xiàn)有職位與任職資格的對應(yīng)關(guān)系

（3）“人員上架”與“人員上位”

（4）崗位任職存在三種方式：高配、低配、平配

（5）總結(jié)任職資格評定，制定改進計劃

3、素質(zhì)模型庫的導(dǎo)入原則

第四單元　　任職資格與人才培養(yǎng)體系建設(shè)

1、基于任職資格管理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)

員工職業(yè)生涯規(guī)劃建設(shè)的步驟

　　　　 （1）建立職業(yè)發(fā)展通道

　　　　 （2）設(shè)計職業(yè)發(fā)展評價標(biāo)準(zhǔn)

　　　　 （3）確定職業(yè)發(fā)展起點

　　　　 （4）推進職業(yè)發(fā)展進程

　　　　 （5）進行職業(yè)發(fā)展激勵

　　案例分享：XX企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃通道建設(shè)

２、基于任職資格管理的人才梯隊建設(shè)——　一池四機制

（1）人才梯隊資源池建立

（2）人才區(qū)分機制建立

（3）人才培養(yǎng)機制建立

（4）人才選拔機制建立

（5）人力發(fā)展激勵機制建立

第五單元：讓培訓(xùn)不再是孤島——基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)策略

企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀

（1）有與無

（2）全與缺

（3）離散到密聯(lián)

培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)體系——七要素模型

（1）學(xué)習(xí)發(fā)展——即所學(xué)習(xí)的課程體系是什么？

（2）組織能力——即企業(yè)需要什么樣的能力以保持競爭優(yōu)勢？

（3）員工能力模型——即企業(yè)需要什么樣的員工？

（4）能力評價——即員工目前的能力如何？

（5）人才盤點——即符合企業(yè)要求的員工在哪里？有多少？

（6）繼任計劃——即哪些是企業(yè)重點培養(yǎng)對象？

（7）個人發(fā)展計劃——即員工應(yīng)該如何發(fā)展？

人才培養(yǎng)與人才管理模型的四輪驅(qū)動系統(tǒng)

（1）以學(xué)習(xí)地圖為核心的學(xué)習(xí)發(fā)展體系

（2）人才培養(yǎng)的七要素模型

　　　　 （3）推動組織的人才發(fā)展的驅(qū)動輪

　（4）為驅(qū)動輪引領(lǐng)發(fā)展方向的外部環(huán)境

第六單元：從培訓(xùn)體系到人才培養(yǎng)體系——學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建

學(xué)習(xí)地圖的概念

學(xué)習(xí)地圖的價值

學(xué)習(xí)要圖的核心要素

（1）崗位能力模型

（2）職業(yè)發(fā)展路徑

（3）企業(yè)中的學(xué)習(xí)資源

學(xué)習(xí)模型的分類

（1）整體型

（2）群體型

（3）關(guān)鍵崗位型

學(xué)習(xí)地圖的核理念

分類、分層、分級的體系規(guī)劃

學(xué)習(xí)模型的含義

（1）Y通道

（2）晉級包

（3）輪崗包

繪制學(xué)習(xí)地圖的步驟

（1）崗位的梳理

明晰崗位結(jié)構(gòu)

描述崗位工作

劃分職位族

明晰職業(yè)發(fā)展

形成職業(yè)發(fā)展路徑

　　　　要求：以企業(yè)的一個職位族為例進行課上實踐

　 （2）能力的分析

能力識別

能力分析

能力分級

　　　　要求：以選定的職位族進行課上實踐

　 （3）內(nèi)容規(guī)劃

設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容

學(xué)習(xí)內(nèi)容分類

學(xué)習(xí)內(nèi)容分級

形成學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)活動

　　　　要求：針對講師案例課上進行學(xué)習(xí)課程內(nèi)容的規(guī)劃

　 （4）繪制學(xué)習(xí)地圖

設(shè)計培訓(xùn)體系：學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)路徑

學(xué)習(xí)形式設(shè)計：線上？線下？外訓(xùn)？輔導(dǎo)？

內(nèi)容來源：內(nèi)部設(shè)計？外部獲取？

講師來源：內(nèi)部？外部？

　　　要求：以選定案例，結(jié)合講師的講解進行現(xiàn)場學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計

　　　培訓(xùn)形式：案例分析結(jié)與企業(yè)實際操作相結(jié)合

８、培養(yǎng)和發(fā)展內(nèi)部講師

（1）教學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)者有效的領(lǐng)導(dǎo)方式

（2）內(nèi)部講師修煉的三重境界

（3）內(nèi)部講師培養(yǎng)的三重門

第七單元　小結(jié)

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