班組長綜合管理技能提升訓(xùn)練營

班組長綜合技能提升訓(xùn)練營
班組長承擔(dān)著現(xiàn)場管理和制造過程控制的重任，必須有效的管理現(xiàn)場的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、人員等要素，還要協(xié)同其他部門共同處理現(xiàn)場的各種問題。
然而，隨著訂單交貨期日益縮短，品種變化多端，不斷有新品種上線，給車間管理人帶來無窮的困惑。
作為車間干部，您是否經(jīng)常被以下問題弄得焦頭爛額？
感覺在員工面前威信不足，員工很嬌氣，不好管，管嚴(yán)了抱怨，管松了任務(wù)完不成
同樣的事故總是重復(fù)發(fā)生，總是在救火
為什么有了很明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)，員工還是不執(zhí)行
面對不同員工與任務(wù)，管理方式單一，如何因人因事采取不同的管理方式
團(tuán)隊(duì)績效不理想，缺乏改善的工具和方法
對于如何改善現(xiàn)場缺少思路和方法
布置下去的工作總是得不到很好的執(zhí)行，與自己的期望有差距
辛辛苦苦教了，但是操作指導(dǎo)書上寫的，主管教的，員工做的，三者不一致
工人流動(dòng)性大，剛成熟又離職了，現(xiàn)場總是在救火
與員工溝通很困難，員工不說話或說話總跑題，也不知道員工到底有沒有聽進(jìn)去
團(tuán)隊(duì)士氣不高，激發(fā)不起現(xiàn)場人員的工作熱情
員工的錯(cuò)誤一犯再犯，是嚴(yán)厲的警告還是苦口婆心的解釋…
自己忙得象“驢”一樣，但是卻忙的無效，得不到上司的認(rèn)可……等等
如何搭建起現(xiàn)場管理者的“黃金屋”？如何打造起一支鋼鐵般基層隊(duì)伍，在短時(shí)間內(nèi)提升生產(chǎn)的質(zhì)量、效率、士氣、設(shè)備、5S等各項(xiàng)核心指標(biāo)？3天的《班組長綜合技能提升訓(xùn)練營》將告訴你一套系統(tǒng)而實(shí)用的現(xiàn)場管理方法。
案例全部來自于真實(shí)的生產(chǎn)現(xiàn)場，再配以錄像和動(dòng)畫教學(xué)，寓教于樂！
第一部分：班組長角色定位與管理認(rèn)知
角色轉(zhuǎn)化
案例討論
從技術(shù)骨干到管理者的三項(xiàng)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變
管理者的核心職責(zé)或任務(wù)是什么？
管理本質(zhì)—管理是什么
游戲
管理的三個(gè)核心含義
管理的本質(zhì)：透過他人做事
管理的本質(zhì)：維持與改善
如何做好班組的維持工作-SDCA
小組討論：生產(chǎn)現(xiàn)場為什么執(zhí)行不到位
現(xiàn)場執(zhí)行不到位的原因與對策-SDCA
為何員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)(S)不到位
落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)(S)的要點(diǎn)
管理職能--管理要做哪些事
游戲
管理者需要做的事：計(jì)劃-組織-領(lǐng)導(dǎo)-控制-協(xié)調(diào)
承上啟下—基層管理者的有效定位
案例：老張的困惑
管理者的錯(cuò)誤定位：傳聲筒、老好人、民意代表......
管理者的有效定位：承上啟下
如何做好工作中的承上
有效的接受任務(wù)
以積極的姿態(tài)接受指示
按照5W1H法確定并記錄指示內(nèi)容
重復(fù)內(nèi)容以確認(rèn)正確與否
有疑問當(dāng)場提出
有效的反饋
如何做好工作中的啟下？
樹立威信--建立影響力
小組討論與發(fā)表
樹立威信的“三力”
何為承擔(dān)管理者的責(zé)任
特殊情景處理：如何應(yīng)對員工的特別請求
特殊情景處理：如何處理員工的反饋
建立班組管理決策的依據(jù)
【案例討論】小李的困惑
如何處理老師傅老同事的問題？
如何處理越級匯報(bào)的問題？
成功與失敗的管理者對比
第二單元：現(xiàn)場日常管理
什么是現(xiàn)場：現(xiàn)場與管理、現(xiàn)場為什么重要
現(xiàn)場管理之屋
現(xiàn)場六管理：QCDS與4M管理
現(xiàn)場設(shè)備管理與TPM
現(xiàn)場效率管理
現(xiàn)場成本意識
現(xiàn)場品質(zhì)管理
現(xiàn)場安全管理
現(xiàn)場管理項(xiàng)目的指標(biāo)化
第三單元：基層管理者工作規(guī)劃
案例：忙碌的一天
為何從早忙到晚，卻很茫然？
工作規(guī)劃五步曲
制定目標(biāo)
SMART原則
羅列事項(xiàng)
區(qū)分例行與非例行
區(qū)分主次--重要度與緊急度
事項(xiàng)區(qū)分到四個(gè)象限
四個(gè)象限的對策
明確人員
明確人員的指導(dǎo)思想
短期與長期的思考
制定計(jì)劃
制定計(jì)劃的工具5W2H
制定計(jì)劃的表格
區(qū)分主次（輕重緩急）的依據(jù)
案例：ANDY的苦惱
評判重要度的三個(gè)依據(jù)
評判緊急度的兩個(gè)依據(jù)
優(yōu)先矩陣四個(gè)維度的時(shí)間管理技巧
第四單元：現(xiàn)場團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)知
四種不同的員工的管理
四種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
情景領(lǐng)導(dǎo)演練
角色扮演：教練式
角色扮演：指揮式
角色扮演：授權(quán)式
角色扮演：參與式
建立領(lǐng)導(dǎo)力三角模型
建立風(fēng)格三角：因人因事采取合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
案例討論：如何應(yīng)對固執(zhí)且有能力的員工
領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別
案例討論：困惑的JACKY，討喜的PETER
領(lǐng)導(dǎo)與管理有何區(qū)別？
針對8090后員工特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)發(fā)生的轉(zhuǎn)變
第五單元：現(xiàn)場員工的工作教導(dǎo)
現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)的問題
簡單問題的分析方法訓(xùn)練
復(fù)雜問題的分析方法訓(xùn)練
何時(shí)需要進(jìn)行員工教導(dǎo)
如何確保教導(dǎo)成果
工作教導(dǎo)容易出現(xiàn)的問題
工作教導(dǎo)的四階段法
作業(yè)指導(dǎo)書的編制要點(diǎn)
工作教導(dǎo)的相關(guān)資源
動(dòng)手演練：工作教導(dǎo)實(shí)踐
第六單元：現(xiàn)場人際關(guān)系管理
人際關(guān)系的基本原則
沖突問題的來源
如何表揚(yáng)下屬
現(xiàn)場管理人員的溝通與協(xié)調(diào)工作
理解不同個(gè)性的人
溝通四步曲
溝通與反饋的BEST技巧
如何根據(jù)不同的下屬采取適合的管理模式
角色扮演：這樣的情景怎么溝通？
第七單元：現(xiàn)場浪費(fèi)的識別
精益生產(chǎn)概述
增值、非增值的概念與區(qū)分
現(xiàn)場七大浪費(fèi)的概念
錄像觀摩：七大浪費(fèi)在現(xiàn)場中的體現(xiàn)
如何識別七大浪費(fèi)
七大浪費(fèi)消除策略
第八單元：5S與目視化案例說明：5S與現(xiàn)場KPI之間的關(guān)系
深刻理解5S的真正意義與作用
5個(gè)S之間的關(guān)系
目視化管理的作用與方法
目視化在現(xiàn)場改善中的應(yīng)用
可視技術(shù)
管理看板的設(shè)計(jì)與使用
物品管理的目視化
作業(yè)管理的目視化
設(shè)備管理的目視化
質(zhì)量管理的目視化
安全管理的目視化
第九單元：現(xiàn)場作業(yè)改善
基層管理者是推動(dòng)作業(yè)改善的中心者
作業(yè)改善方法概述
現(xiàn)場常見的作業(yè)類型
作業(yè)改善案例實(shí)演
作業(yè)改善四階段法詳解及其應(yīng)用
第一階段--分解作業(yè)
第二階段--對各細(xì)節(jié)自問
第三階段--新方法歸納
第四階段--新方法實(shí)施
第十單元：PDCA在現(xiàn)場改善中的運(yùn)用
PDCA與現(xiàn)場改善的關(guān)系
PDCA循環(huán)
案例研討與分析：如何運(yùn)用PDCA展開現(xiàn)場改善
牽手成功背后的邏輯
PDCA循環(huán)
P階段-改善目標(biāo)制定原則與方法
P階段-改善計(jì)劃的制定與展開
D階段-改善任務(wù)的分配
C階段-檢查與執(zhí)行力的關(guān)系
C階段-檢查的要點(diǎn)與方法
A階段-改善行動(dòng)的要點(diǎn)
PDCA推演圖
行動(dòng)計(jì)劃與課程小結(jié)

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