全景績效管理落地實施 --360考核典型誤區(qū)與有效解決方法

【課程對象】中高層管理人員、后備人才、人力資源部門

【課程時間】1天（6小時）

【課程背景】

360績效考核是好工具，用好了事半功倍。但它是雙刃劍，陷入使用誤區(qū)會影響評估效果并嚴重打擊員工士氣。

企業(yè)實施360之初會得到意想不到的收獲，但同時也會遇到一系列“困惑”，形成進退維谷的局面：

不同維度考核得分竟然不一致？

考核維度越齊全，被評估者遭到打擊越大？

表現(xiàn)平庸的被考核人竟然成了“香餑餑”？

360考核就是對“傳統(tǒng)”管理模式進行改革，對“固化”思維方式進行改變。問題只是暫時的，只要使用者對考核誤區(qū)進行詳盡分析、全面糾正、提前預(yù)警、快速試錯、執(zhí)行有效解決方案，360考核工具會釋放出巨大的激勵能量，成為企業(yè)得力的管理助手。

【課程收益】

• 通過盤點360考核十三個使用誤區(qū)，讓學(xué)員接受新鮮理念、調(diào)整工作心態(tài)，為考核運行鋪平道路；
• 學(xué)員借鑒失敗案例經(jīng)驗教訓(xùn)，減少試錯成本，加速360考試實施進度；
• 了解360考核優(yōu)點、缺點，在使用過程中注意揚長避短，充分發(fā)揮正面激勵作用；
• 通過學(xué)習(xí)“文字描述”的評估方式，徹底解決“無效問卷”、“打擊報復(fù)”等痛點問題；

【課程特色】理論分享、案例討論、點評啟示、情景模擬、角色扮演、引導(dǎo)借鑒。

【課程對象】中高層管理人員、后備人才、人力資源部門

【課程時間】1天（6小時）

【課程大綱】

誤區(qū)一：360是人力資源的事，我們最多算配合。中層與員工一樣對此一無所知，也沒有推廣的義務(wù)。

糾正：

1. 全面績效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；

2.中層既是被評估者又是評估者；

3.這是你的工具，你是主人 +?主角。

誤區(qū)二：整人工具

糾正：應(yīng)把360考核貫徹到整個員工發(fā)展計劃中去，而不能把它看成是懲罰、擠兌工具，也不能把它僅用在低績效者身上。

誤區(qū)三：全天候開展

糾正：應(yīng)選擇最佳時機使用360度績效考評工具。在組織面臨士氣問題、過渡時期或走下坡路時，不能使用360度績效考評工具。

誤區(qū)四：過程重于結(jié)果

糾正：所有反饋考核圖表需要交給員工本人，而不能將這些表格放人員工的人事檔案中。

誤區(qū)五：空中樓閣不接地氣

糾正：如果企業(yè)互相信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績效考評對個體員工進行考評；

誤區(qū)六：參與評估是所有人的權(quán)利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。

糾正：評估者素質(zhì)參差不齊，相當(dāng)比例不適合作為評估者。

解決辦法：

1.并不是所有上級、同事、下級和客戶都適合做評估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評估者，或者可以經(jīng)過被考核者的認同；

2.可以讓被考核者確定誰來對他（她）的哪些方面進行評估；

3.最好選擇受過績效培訓(xùn)的候選人勝任；

4.合適的評估者人數(shù)。

誤區(qū)七：四個維度考核必須用分數(shù)表現(xiàn)

1.下評上分值低不準確

• 例1：“對上負責(zé)得罪下屬”：

2.同級互評分值低不準確

• 例2：對上負責(zé)得罪同級甚至“高層”

3.下評上分值高不準確

• 例3：“對下負責(zé)得罪上級”：
• 例4：對間接上級阿諛奉承，溜須拍馬、對同級小恩小惠收買人心、對下級拉幫結(jié)派搞小團體；
• 例5：對同級睜眼閉眼老好人、對下不管不嚴聽之任之；

結(jié)論：360考核評分權(quán)重應(yīng)以直接上級為唯一，間接上級或其它意見僅供參考。

解決方法：在360初使環(huán)境尤為有效

• “上級評估下級”是決定下級收成的唯一渠道，另外270度只適合作為績效改進；
• 取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評價）；
• 綜合匯總之后進行篩選，有利于進行職業(yè)培訓(xùn)引導(dǎo)；
• 可以270評估在前，領(lǐng)導(dǎo)總體評估在后，次序十分重要，可保證客觀。

啟示：

• 360考核的真正目的不在給被考核人全面的評價，而在于找出其它方面短板并加以改進。
• 分數(shù)不是目的，而是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)方向及偏科短板。

誤區(qū)八：?為了提高效率，360考核表評估項目內(nèi)容應(yīng)該最大限度保持一致。

糾正：

1.不同職務(wù)的管理者要有不同的考核項目內(nèi)容；

2.同職務(wù)級別但不同崗位的管理者要有不同的考核項目內(nèi)容；

3.同一管理者的不同維度要有不同的考核項目內(nèi)容；

誤區(qū)九：考核項目籠統(tǒng)，考核標準抽象。

誤區(qū)十：上評下隨便找個上級評估即可

糾正：只有直接上級才了解實際情況，有權(quán)力評估。

1.越級評估不準確

2.替代評估不公平

誤區(qū)十一：下級評上級誤區(qū)與典型問題

• 案例1：科室內(nèi)評估結(jié)果不一致
• 案例2：一分打到底（糊弄打分）
• 案例3：無功無錯便是德（你好我好大家好）
• 案例4:背對背是雙刃劍
• 案例5：不同年齡結(jié)構(gòu)的員工對中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
• 案例6:? 科室人數(shù)過少對平均分數(shù)影響大

結(jié)論：下評上受很多因素影響

• 評估者本身素質(zhì)參差不齊、不能用客觀事實，客觀態(tài)度評價，存在從印象出發(fā)，套改績效評分(先定分后套分)現(xiàn)象；
• 評估者與被考核人為競爭關(guān)系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關(guān)系、裙帶關(guān)系、幫派關(guān)系都會左右/誤導(dǎo)評估結(jié)果；
• 與科室員工年齡、部門風(fēng)氣、環(huán)境、要求高度有關(guān)。

解決方法：

• 評分制變?yōu)闀嫖淖譂M意調(diào)查
• 全體員工參與培訓(xùn)

誤區(qū)十二：同級互評誤區(qū)與典型問題：

1.性格特點鮮明的人分數(shù)不高

• 案例1：本人桀驁不馴、性格極強
• 案例2：?不了解=瞎打分
• 案例3：本位主義影響同級互評
• 案例4：兩個科主任分值相同，貢獻就一樣大

誤區(qū)十三：評估誤區(qū)

1.套改分數(shù)：先定印象再打分；

2.“1至5”分經(jīng)典考核法則--這是最大的誤區(qū)。

解決方法：

1.制定詳細的考核標準，數(shù)字量化，文字描述細化，讓所有評估者有統(tǒng)一的參考標準對應(yīng)打分；

2.不同評估者參與應(yīng)以文字描述作為主要參考依據(jù)才保證公平與準確，把審核、篩選權(quán)利由評審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結(jié)果寧缺毋濫，有書面依據(jù)，有說服力、少而精準；

3.“文字描述評估方式”的適用范圍；

4“文字描述評估方式”的優(yōu)勢；

5.誰真正有權(quán)打分？

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