彼得-德魯克系列管理課程

課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》

------是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）

課程之二：《藍海戰(zhàn)略與高層運作》

------是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領導力課程（2天）

課程之三：《挽救敗局》

------是有關風險管理、危機應對的高管課程（2天）

彼得-德魯克教授是當代知名的思想家，一代管理學宗師?！督?jīng)濟學人》稱他為“大師中的大師”。彼得-德魯克于1954年在《管理的實踐》中創(chuàng)立了管理這門學科，他認為：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于'知'而在于'行'；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一知名就是成就?！?/p>

德魯克教授于1909年出生于前奧匈帝國首都維也納的一個貴族家庭。 1931年 德魯克獲法蘭克福法學博士。 1937年，離歐赴美，終身以教學、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。在美國，他曾任美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司、世界銀行等大企業(yè)的顧問，美國佛蒙特州的本寧頓學院的政治和哲學教授，紐約大學商學院管理學教授。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治•布什宣布德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的高榮譽。

《哈佛商業(yè)評論》認為：“只要一提到彼得-德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽！”

通用電氣前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇說：“全世界的管理者們，都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點?！?/p>

比爾•蓋茨曾動容的評價道：“在所有的管理學書籍當中，德魯克的著作對我影響深。”　

英特爾主席安德魯•格魯夫說：“德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟?！薄?/p>

美國管理協(xié)會總結(jié)性的評價是：“如果說20世紀偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得•德魯克無疑是偉大的發(fā)明家?！薄　?/p>

對于中國特色社會主義建設德魯克說：“只有中國人才能建設中國。中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)熟悉自己國家和人民的管理者?！?/p>

彼得-德魯克曾經(jīng)有一個精彩的推論：工商企業(yè)存在的理由就是取得經(jīng)濟上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠景，遠景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；所以藍海戰(zhàn)略是從顧客尚未滿足的需求當中引導出來的，同時藍海戰(zhàn)略也是由企業(yè)的遠景和使命來決定的；德魯克推論的結(jié)果是，藍海戰(zhàn)略隨著使命的變化而變化，使命決定藍海戰(zhàn)略。

柳傳志先生說：聯(lián)想的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型他都是萬分小心，當一只腳抬起來沒有踏實的時候，他是絕不可能移動另一只腳。這充分說明即使企業(yè)找到了自己的藍海，如果藍海戰(zhàn)略不能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和具有作業(yè)性的工作，就等于沒有戰(zhàn)略。所以“將藍海戰(zhàn)略進行到底”是藍海戰(zhàn)略的核心，它同企業(yè)使命、責任、貢獻、成果一起構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。

例如，毛澤東領導的中國共產(chǎn)黨從革命依靠誰和為了誰當中找到了發(fā)展路線，從而由小變大，由弱變強，終戰(zhàn)勝國民黨反動派、日本帝國主義以及聯(lián)合國軍，他統(tǒng)一了中國。這是一個廣大讀者所熟悉的，也是有說服力的“將藍海戰(zhàn)略進行到底”的精彩篇章。

猶太人在漫長的2000年屈辱和殺戮當中生存下來并且積累了龐大物質(zhì)財富和知識財富，也是一個經(jīng)典的“將藍海戰(zhàn)略進行到底”的鮮活案例。

你敢學習本課程嗎？

你敢面對眩目的啟示嗎？為何企業(yè)不能獲得經(jīng)濟成就？為何董事長總是用錯人？為何管理者不能提交自己的成果？為何學校不能傳授智慧？為何政府不能維持紀律？為何法庭不能伸張正義？為何成功不能帶來幸福歡樂？為何烏托邦計劃不能產(chǎn)生理想樂土？請不要輕率決定學習本課程，因為一作出決定就不能更改。你若決定學下去，你將永遠無法像現(xiàn)在這樣享有無知的幸福；因為一旦你知道了彼得-德魯克思想的精髓，你將不可能忘記它！從此你將知道自己所在的企業(yè)應該做什么，還知道應該怎樣創(chuàng)造顧客和滿足顧客，知道企業(yè)高層、中層、管理者以及專業(yè)人員應該為企業(yè)總目標做出什么樣的貢獻。更加重用的是，你可以輕易地完成工作、獲得晉升、以及賺更多錢；因為你知道企業(yè)的藍海在哪里，所以你可以避免慘痛的錯誤、可以成為一個卓越的領袖人物。

總而言之，本課程的知識將使你的生命產(chǎn)生革命性的變化，甚至可能拯救你的生活。本課程的原理和法則將教會每一個管理者和決策者，圍繞企業(yè)的使命和總目標的要求，不斷的向組織提供自己的成果、做出自己的貢獻，將藍海戰(zhàn)略進行到底。

課程內(nèi)容   課程的學習對象：

具有大專以上教育程度或者具有10年以上專業(yè)工作經(jīng)驗的經(jīng)營管理工作者、財務工作者、營銷工作者、采購工作者、供應鏈管理者、生產(chǎn)管理者、營運管理者、培訓工作者、創(chuàng)新工作者、咨詢師以及董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、部長等。

課程之一：《彼得-德魯克馭人之道》

------是經(jīng)營成果管理技能與執(zhí)行力課程（2天）

**章：彼得-德魯克的馭人之道

德魯克認為：經(jīng)理人是企業(yè)中昂貴的資源，而且也是折舊快的、需要經(jīng)常補充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。21世紀，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需要的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對經(jīng)理人的要求也將不斷提高。 企業(yè)能否達成目標，完全取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于對經(jīng)理人的管理。另外，企業(yè)對員工管理的好壞，以及對工作管理的好壞，也取決于經(jīng)理人的管理水平。企業(yè)員工的工作態(tài)度就是管理能力與管理結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。此外，組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看它能否使平常人取得不平凡的績效，能否使成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助他人取得績效。組織的任務還在于使成員的缺點相抵消。

管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結(jié)構(gòu)。管理沃爾瑪(Wal-Mart)和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在于，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%的問題是共同的，不同的只有10%。只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。一個成功的企業(yè)領導人同樣能領導好一家政府機構(gòu)，反之一個優(yōu)秀的政府官員也必然能夠領導好一個大企業(yè)。換而言之，如果聰明的企業(yè)家運用毛澤東的軍事思想和組織思想來管理自己的企業(yè)，也必然會成就一番不平凡的事業(yè)。柳傳志、張瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛澤東思想原理又理解德魯克管理思想的企業(yè)領導者，因此他們都取得了巨大的成就。

柳傳志的成功80%是靠人才經(jīng)營

惠普員工發(fā)展原則

惠普人才經(jīng)營的12種假設

GE的領導力培訓

GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人

GE如何發(fā)展新員工

挑戰(zhàn)員工

松下的水壩法則

德魯克對張瑞敏的影響

第二章：講貢獻的管理者

案例：通用汽車為什么放棄14億美元----惠普的十條貢獻原則----利樂為什么給他人作嫁衣

**節(jié)：什么是“管理者”

管理人員任務

管理人員的工作

管理人員的資源：人

管理職務的設計

在設計管理職務時常見的錯誤

管理關系的幅度

管理人員的職權

管理人員與上級和下級

第二節(jié)：猶太大亨的效率法則

永遠先做重要的事情

砍掉浪費時間的活動

如何使專業(yè)人員做出貢獻

正確的人際關系

英特爾的培訓體系

第三節(jié)：充分溝通

充分溝通的六個標準

溝通不充分的原因

溝通有三大作用

怎樣與上司溝通

同級之間水平溝通的三種方式

怎樣與下屬溝通

管理人員行為規(guī)范大綱

第四節(jié)：目標管理和自我控制

案例：“鯰魚效應”-----德魯克怎樣給獵狗分骨頭

工資報酬的錯誤指引

管理人員的目標應該是什么?

靠突擊來管理

管理人員的目標應該如何制定？由誰制定？

**成就評估和自我控制

自我控制和成就標準

第三章：領導者的實用技能

**節(jié)：取得成就的法則

對元老們安排

重點放在機會上

正直品格是準確的試金石

第二節(jié)：一次做好一樁事情

不做公司能力范圍之外的生意

控制全局的80：20法則

麥肯錫的關鍵資源分析方法

擺脫昨天，刪除無價值

有所不為才能有所為

要有先后次序

第三節(jié)：如何決策

必須有不同意見和可供選擇的各種方案

必須作決策嗎?

一鳥在手勝過二鳥在林

必須從事這項工作的有些什么人

正確的妥協(xié)和錯誤的妥協(xié)

決策的執(zhí)行反饋制度

第四節(jié)：授權

人權；財權；事權

誰有資格獲得授權？

崗位授權和指令授權

授權是否恰當？

權力細分

企業(yè)運行不能靠指揮推動

不能越級

第四章：組織

**節(jié)：組織設計的七大規(guī)范

明確性。

經(jīng)濟性。

遠景的方向

理解本身的任務和共同的任務

決策

穩(wěn)定性和適應性

永存性和自我更新

案例：三灣整編----古田會議確立人民軍隊建軍原則；

運動戰(zhàn)——紅軍作戰(zhàn)原則------讓組織天天進步；

毛澤東軍事策略的八條經(jīng)驗-----華為是毛澤東思想的受益者。

第二節(jié)：職能制組織

職能制的創(chuàng)始人----法約爾

職能制結(jié)構(gòu)

能夠彌補其缺點嗎?

職能組織原則在哪里行得通

第三節(jié)：任務小組

任務小組需要領導

任務小組的優(yōu)點和局限性

任務小組組織的適用范圍

第四節(jié)：聯(lián)邦分權制

聯(lián)邦分權制的創(chuàng)始人-----斯隆

聯(lián)邦分權制的優(yōu)點

聯(lián)邦分權制的必要條件

規(guī)模的限制條件

多小的規(guī)模就過于小了

什么是一個“事業(yè)單位”？

第五節(jié)：模擬分權制

模擬分權制的問題

應用模擬分權制的規(guī)則

第六節(jié)：以關系為中心的組織結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題

簡單性的必要

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課程之二：《藍海戰(zhàn)略與高層運作》

------是戰(zhàn)略、創(chuàng)新與領導力課程（2天）

高層管理是進行指揮、確定視野、制定標準的機構(gòu)。因此，它有著特殊的任務，要求有自己的組織。它作為高層管理，在規(guī)模和復雜性、多樣性和多角經(jīng)營、發(fā)展、變革和創(chuàng)新等方面，面臨著組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略上的各種特殊挑戰(zhàn)。

**章：目標和使命

案例：農(nóng)村包圍城市的路線----經(jīng)銷商就是辦事處---寶潔農(nóng)村包圍城市的嘗試

**節(jié)：企業(yè)目的：創(chuàng)造顧客

贏得顧客的五種基本價值戰(zhàn)略

創(chuàng)造顧客的78：22法則

第二節(jié)：企業(yè)的使命

誰是顧客？

案例：沃爾瑪對顧客的貢獻----日本汽車的藍海戰(zhàn)略

“顧客在哪里？”

案例：選址戰(zhàn)略的4=30-----王永慶賣大米的學問

顧客考慮的價值是什么？

案例：好品質(zhì)就是好得可以世代相傳----保險大師“埃爾默-萊特曼”的顧客管理模式----目標市場范圍內(nèi)的“MAN”策略

顧客的尚未滿足的需要

案例：索尼的**桶金---金莎高價進入香港---凌志由中檔提升到高檔的典范----藍海戰(zhàn)略：戴爾電腦，洛維格的船隊，金莎高價進入香港，870萬買地白送聯(lián)合國，哈利冬天賣飲料，麥考爾能夠看到五步之外的機會，猶太宇航員。

第三節(jié)：一切都要轉(zhuǎn)化為工作

第二章：高層管理

案例：德意志銀行-----長江實業(yè)的戰(zhàn)略躍進

**節(jié)：高管的任務

高層管理是否應該從事具體工作

高層作業(yè)的規(guī)則

高層管理任務的特點

第二節(jié)：高層管理的結(jié)構(gòu)

高層管理的配合

第三節(jié)：有效的董事會

董事會的三項職能

誰能加入董事會

第四節(jié)：規(guī)模和戰(zhàn)略

適當規(guī)模

規(guī)模和戰(zhàn)略

第五節(jié)：用六西格瑪提升顧客滿意度

什么是六西格瑪？

六西格瑪?shù)奶攸c

GE運用六西格瑪招聘

“上行下效”案例

六西格瑪管理與ISO9000標準的關系

案例：波特曼麗嘉的成功秘訣----聯(lián)邦快遞的執(zhí)行文化

第六節(jié)：小企業(yè)的管理

小企業(yè)必須注意些什么

案例：中小企業(yè)必須擰麻花

企業(yè)發(fā)展的六次轉(zhuǎn)型

第七節(jié)：中等企業(yè)管理

案例：佳能轉(zhuǎn)讓技術聯(lián)手抗施樂

第八節(jié)：大企業(yè)模式

近親繁殖的危險

什么是行得通以及什么是行不通的

企業(yè)合并和企業(yè)收購

企業(yè)出售和企業(yè)放棄

案例：勞倫斯-彼得的晉升與提拔原理----通用電器接班人模式-----巴菲特的明星企業(yè)法則----巴菲特解讀可口可樂

第三章：企業(yè)文化模型

企業(yè)文化分析模型

無為出世型企業(yè)文化

物本交易型企業(yè)文化

權本等級型企業(yè)文化

以人為本企業(yè)文化

誠信友愛型企業(yè)文化

民主平等型企業(yè)文化

公平競爭型企業(yè)文化

第四章：創(chuàng)新性組織

案例：瑞士手表業(yè)的藍海戰(zhàn)略

創(chuàng)新的價值

創(chuàng)新的時機和過程

創(chuàng)新的戰(zhàn)略

衡量和預算

失敗的風險

創(chuàng)新的態(tài)度

創(chuàng)新是一種“事業(yè)”

創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)

戴明博士創(chuàng)新14條----除了老婆和孩子不變，一切都得變。

上君之策盡人之智

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課程之三：《挽救敗局》

------是有關風險管理、危機應對的高管課程（2天）

據(jù)調(diào)查，在世界500強企業(yè)名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名錄中消失，在總結(jié)這些企業(yè)衰落的原因時，人們發(fā)現(xiàn)，春風得意之時正是這些企業(yè)衰落的開始。在中國企業(yè)當中每隔10年也會有70%的公司關門，而管理失誤是這些中國企業(yè)失敗的根本原因，其具體表現(xiàn)為：首先是因企業(yè)使命和發(fā)展方向等重大決策錯誤而導致企業(yè)陷入敗局。就使命而言，工商企業(yè)存在的理由就是為了取得經(jīng)濟上的成就，其唯一目的就是創(chuàng)造顧客，因此工商企業(yè)的使命就是滿足顧客的需求；而使命決定遠景，遠景決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，組織決定企業(yè)資源的分布以及人、財、物的使用效率；因此方向一錯就會連鎖反應，導致全盤皆錯、滿盤皆輸。

管理失誤的第二個原因是組織發(fā)展、員工發(fā)展以及工作和標準的制定不當而導致的敗局。一個古老的故事說：有一位遠到而來猶太人問另一位英國的猶太人，天堂是什么？而地獄又是什么？英國的猶太人回答道：天堂就是英國人當警察，法國人當廚師，德國人修車，瑞士人當秘書，意大利人當愛人。而地獄則是德國人當警察，英國人當廚師，法國人修車，意大利人當秘書，瑞士人當愛人。從這個故事當中我們可以了解到，同樣的一群人，放的位置不同，就會帶來不同的結(jié)果。這對任何組織都同樣的適用，因為當企業(yè)能夠把每一個人的長處都加以利用時，企業(yè)也會成為顧客、老板和經(jīng)理人的天堂，反之則成為地獄。彼得-德魯克認為：“人真是形形色色，無奇不有。墨守成規(guī)的也好，傳統(tǒng)的也罷，甚至是極其無聊的人，若談起自己做的事、熟知的東西，或是興趣所在，無不散發(fā)出一種特別的吸引力——每個人自此成為一個獨特的個體。有一個人初給我的印象似乎呆板無聊，滿嘴廢話，讓人呵欠連連。這人是新英格蘭小鎮(zhèn)的銀行家?？墒牵蝗婚g他話鋒一轉(zhuǎn)，談到扣子的演變史，細說這個小東西的發(fā)明、形狀、材質(zhì)、功能和用途等，卻叫我大開眼界。在談論這主題時，他那熾熱的情感直逼偉大的抒情詩人。在一剎那間，他已變成一個相當獨特的人?！?/p>

管理失誤的第三個原因是企業(yè)沒有對社會做出其應有的貢獻，沒有承擔其責任和義務而產(chǎn)生信用危機。例如，沈陽飛龍、三株、南京冠生園、德隆、科龍電器都是因為沒有承擔對社會的貢獻并且惡意逃避責任從而身陷敗局之中。

在投資領域中國企業(yè)的失敗也表現(xiàn)在三個方面：首先是因為沒有內(nèi)在價值而陷入困境的企業(yè)，因為它們在過去和現(xiàn)在都未能取得經(jīng)濟方面的成就，所以可以斷定該公司未來也不可能創(chuàng)造持續(xù)和穩(wěn)定的收益，如果您購買的是這樣一類公司的股票，那虧損和失敗是肯定的。第二企業(yè)沒有一個正直的、能力非凡的并且能夠為股東利益著想的經(jīng)營團隊，如果您投資了這樣的一家公司，您還能夠睡得著覺嗎？第三企業(yè)沒有強大的核心能力，經(jīng)不起時間和困難考驗，它們會在地震、海嘯、臺風、瘟疫、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機、金融危機、信用危機、媒體曝光、社會變革以及技術變革當中迅速消亡。

總之取得經(jīng)濟上的成就是工商企業(yè)存在的理由和目的，工商企業(yè)只有**自己在經(jīng)濟上的成果才能證明自己的知名。如果一個企業(yè)在提供經(jīng)濟成果方面失敗了，它就失敗了。如果一個企業(yè)未能以消費者愿意支付的價格，向消費者提供他們需要的商品和服務，它也失敗了。不論一個社會的經(jīng)濟或政治結(jié)構(gòu)或思想意識形態(tài)是怎樣，工商企業(yè)都有責任獲得利潤。

古希臘的一位哲學家曾經(jīng)這樣說過：“人類的一半活動是在危機當中度過的”。李嘉誠說：“經(jīng)營企業(yè)，‘知止’兩個字重要。我從12歲就開始投身社會，到22歲創(chuàng)業(yè)時就已經(jīng)過了10年非常艱苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看過有些人成功得容易，但是掉下去也非?？?，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企業(yè)之所以失敗，少一半都是因為貪婪?！?/p>

寧高寧在華潤工作時，一直強調(diào)“企業(yè)人在上”，因為“企”字的上面是“人”。那么，我們進一步觀察，“企”字的下面是個什么字？是“止”，它是企業(yè)穩(wěn)固的基礎，與上面的“人”字組合起來，才能構(gòu)成一個圓滿的“企”字。所以，做企業(yè)懂得“止”非常重要，尤其是企業(yè)做大以后。企業(yè)‘止’為安。懂得了‘止’，也就懂得了中國傳統(tǒng)文化的精髓——中庸之道。

大企業(yè)常常被形容為恐龍：兇猛、強悍，讓人畏懼。但是，大企業(yè)也容易像恐龍一樣，對外界反應遲鈍，行動笨拙不堪?？脊艑W界對恐龍的滅絕有多種解釋，其中一種解釋是：恐龍之所以滅絕，是因為其神經(jīng)系統(tǒng)相當簡陋，大腦發(fā)出一個行走的指令，這個指令需要兩分半鐘才能傳達到它的足部，而足部的一個感覺反射到大腦，也需要同樣的時間。也就是說如果將恐龍的一條腿砍掉，它在2分半鐘以后才會做出反應。因此對環(huán)境反應遲鈍的恐龍滅亡了，這對于反應遲鈍的大企業(yè)來講也是同樣的道理。

在德國奔馳公司董事長埃沙德•路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會適應變化的龐然大物比比皆是?！?/p>

通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達到佳模式，回答是永遠不會。”

目錄：

**章：經(jīng)營和管理敗局

第二章：跳出騙局和陷阱

第三章：投資與金融敗局

第四章：戰(zhàn)爭與政治影響

第五章：黑社會與媒體曝光

第六章：自然災害和公共危機

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