變革管理評論(二）

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變革管理評論(二）

某風(fēng)電設(shè)計院的長效激勵體系建設(shè)
王永書  張和平  翟秀蓮
激勵體系是激勵主體（企業(yè)）**采取各種措施確保激勵客體（員工）實現(xiàn)組織目標(biāo)的整套的制度方案。企業(yè)任用員工的目的就是充分利用員工的知識技能實現(xiàn)組織績效；而員工在企業(yè)任職的目的是大化實現(xiàn)自己的各種需要。而設(shè)計院或相關(guān)技術(shù)人員激勵體系建設(shè)的重點就在于企業(yè)如何采取措施，使企業(yè)績效大化和員工需要滿足大化相平衡，達(dá)到企業(yè)和員工個人雙贏的目的。
一、風(fēng)電設(shè)計院的行業(yè)特點對激勵體系建立造成的影響
相對于其他行業(yè)或職業(yè)，風(fēng)電設(shè)計院由于行業(yè)特點和技術(shù)工作的特殊性，在激勵問題上，有如下特點：
首先，設(shè)計院的產(chǎn)品為無形智力產(chǎn)品，其產(chǎn)品的優(yōu)劣很難衡量。通常，智力產(chǎn)品只有轉(zhuǎn)化為有形實體產(chǎn)品后，才可以較為方便的對設(shè)計產(chǎn)品進(jìn)行衡量。然而，電力設(shè)計所形成的終產(chǎn)品時間較長，并且對實體的衡量期限也比較長，而且，電力設(shè)計和實體產(chǎn)品形成之間又受到工程招標(biāo)，施工建設(shè)，運行維護(hù)，設(shè)備質(zhì)量等諸多因素的影響，使得電力設(shè)計更加難于評價。
其次，人才上處于“跑馬圈地”階段，設(shè)計人員固定薪酬水平較高；又受技術(shù)評價工作較難的影響，設(shè)計人員歷來對績效考核等較為敏感，對與績效考核相掛鉤的績效工資制度歷來較為排斥；另外設(shè)計人員普遍擁有具有自主意識強、獨立的價值觀、高流動性的特點，簡單的剛性考核或激勵不易充分調(diào)動其工作積極性，反而有可能時期產(chǎn)生挫敗感，對企業(yè)的滿意度降低。
第三，風(fēng)電行業(yè)目前正處于成長期，行業(yè)內(nèi)的運作模式沿用火電傳統(tǒng)，行業(yè)經(jīng)驗不足，技術(shù)力量處于積累階段，人員素質(zhì)尚難滿足行業(yè)需要。行業(yè)經(jīng)驗的不足，一方面影響設(shè)計院的設(shè)計水平，另一方面，對采用何種方式方法對其產(chǎn)出進(jìn)行評價較之其他行業(yè)單位更加困難；此外，風(fēng)力發(fā)電受自然條件影響較大，則更加給風(fēng)電設(shè)計工作的評價加大了難度。
二、激勵體系的主要構(gòu)成
完整的激勵體系包括企業(yè)的各個方面，可以說，任何能夠與企業(yè)員工進(jìn)行溝通或傳達(dá)，并能夠?qū)T工產(chǎn)生影響的信息都是激勵體系當(dāng)中的一部分；比如良好的市場口碑，可以產(chǎn)生員工對企業(yè)的認(rèn)同，加強員工企業(yè)榮譽感，進(jìn)而引導(dǎo)員工行為達(dá)成組織目標(biāo)。但從企業(yè)管理的角度，真正對員工產(chǎn)生激勵行為的由“有形的手”—企業(yè)制度和“無形的手”--企業(yè)文化構(gòu)成；而從企業(yè)控制的角度，由企業(yè)能夠完全操作用以引導(dǎo)員工的只能是由企業(yè)制度體系。
在這只“有形的手”當(dāng)中，薪酬和績效考核是調(diào)動員工完成組織目標(biāo)的核心工具。企業(yè)**績效考核來將企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)到各部門和各級員工，其中的業(yè)績指標(biāo)，直接體現(xiàn)了各級員工工作如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而能力態(tài)度指標(biāo)又為如何實現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)提供了路徑。與績效相聯(lián)系的薪酬構(gòu)成，尤其是薪酬中的浮動部分，則作為物質(zhì)誘因，使員工行為有可能按照績效體系要求進(jìn)行行動。
站在員工的角度來看，員工在任何社會組織進(jìn)行服務(wù)，都是在實現(xiàn)著個人需求。經(jīng)典的需求理論告訴我們，人類的需求由物質(zhì)需求到精神需求，可能存在著由低到高的需求層次，人在社會生活中，時候伴隨著從需求的產(chǎn)生到滿足的循環(huán)過程。因此，組織中的員工，必然期望組織不斷實現(xiàn)其物質(zhì)和精神層次的需求，能夠不斷實現(xiàn)員工需求的組織，也自然能夠從員工需求的滿足過程中獲益。
企業(yè)所能夠為員工物質(zhì)滿足和精神滿足，主要包括以下幾方面：1）物質(zhì)層面：工資（固定部分和浮動部分）、各種獎金、福利津貼、休假制度；2）精神層面：晉升、職業(yè)發(fā)展、正式及非正式非物質(zhì)獎勵、公司文化等。其中，物質(zhì)層面用以滿足員工的物質(zhì)需求，而精神層面用以滿足員工的人際需求，個人發(fā)展和價值實現(xiàn)需求等晉升層面的需求。傳統(tǒng)的員工激勵主要側(cè)重于員工的物質(zhì)獎勵上，而事實上，根據(jù)某外企調(diào)查顯示，盡管隨著近年來國內(nèi)物價的飛速發(fā)展，員工為看重的以工資福利為重點的薪酬因素，但大多數(shù)條件下，精神層面的因素往往對員工有著更好的激勵效果。
三、風(fēng)電設(shè)計院激勵體系建設(shè)主要操作要點
隨著各種人力資源管理理念和工具在國內(nèi)設(shè)計企業(yè)的普及，業(yè)界的激勵水平已有了較大的進(jìn)步。但由于風(fēng)電設(shè)計院的特點，各種管理理念和工具在使用過程中會產(chǎn)各種意向不到的問題，這些問題主要由三個矛盾構(gòu)成。
（一）長期激勵與短期激勵的矛盾
設(shè)計院的產(chǎn)品本身為智力產(chǎn)品，其終需要落實到“實物”上。電力設(shè)計院的產(chǎn)品通常完整評價需要在項目投產(chǎn)運行過程中進(jìn)行檢驗，這就導(dǎo)致了公平的激勵要在項目運行后才能得以執(zhí)行。而同時，各企業(yè)的財政周期和較為完整的經(jīng)營周期都是以年為單位的，這就要求在員工的激勵上，要與之同步；另外，單純的以產(chǎn)品投產(chǎn)作為員工評價周期，勢必忽略對員工短期行為監(jiān)督和引導(dǎo)，不能全面對員工在整個服務(wù)時間內(nèi)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評價，也不能實現(xiàn)員工對企業(yè)效益的大化，因此，就需要采取措施在短期內(nèi)進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。而長期激勵和短期激勵如何協(xié)調(diào)，長期考核和短期考核如何操作，才能使激勵體系在長期與短期都對員工產(chǎn)生激勵作用，這是一個操作要點。
（二）業(yè)績激勵與其他激勵的矛盾
傳統(tǒng)企業(yè)薪酬，對應(yīng)的是相應(yīng)考核期內(nèi)的業(yè)績結(jié)果，這就使員工的行為與企業(yè)績效直接聯(lián)系。由于業(yè)績結(jié)果符合smart原則，使得薪酬的發(fā)放公平、公正。然而，設(shè)計員工的產(chǎn)出由于有較長的時限性，導(dǎo)致其短期浮動薪酬要么以非業(yè)績指標(biāo)考核為主，要么都按固定薪酬形式發(fā)放。前者的弊病在于考核指標(biāo)不符合smart原則，薪酬發(fā)放不合理；后者的缺陷在于在短期內(nèi)，企業(yè)無法**正式評價系統(tǒng)，對員工行為進(jìn)行監(jiān)督和引導(dǎo)。同時，盡管非業(yè)績指標(biāo)并不直接與企業(yè)績效相聯(lián)系，也不一定能夠真實反映員工的企業(yè)貢獻(xiàn)，但畢竟是員工產(chǎn)生企業(yè)價值貢獻(xiàn)的重要因素，在其考核上的激勵一定程度上也確實反應(yīng)了員工價值貢獻(xiàn)，也有其合理依據(jù)。此外，企業(yè)的業(yè)績考核體系由于指標(biāo)設(shè)計水平和考核中背后所隱藏的“二八”法則，導(dǎo)致以浮動薪酬和績效考核為主的激勵體系可能會忽略掉很多對企業(yè)利潤和長期發(fā)展具有重要影響其他激勵因素。因此，在激勵體系構(gòu)建中，如何**平衡各種業(yè)績激勵因素和非激勵因素以建立實現(xiàn)短期績效目標(biāo)和長遠(yuǎn)價值使命的激勵體系，這是第二個操作要點。
（三）項目激勵與非項目激勵的矛盾
設(shè)計院的利潤來源為對內(nèi)外部客戶的各種項目報告和方案，企業(yè)各項工作的組織對外是以各種項目方式運行的。相應(yīng)的，其激勵應(yīng)以項目薪酬和項目考核為核心。但同時，企業(yè)的內(nèi)部組織是按職能劃分的，企業(yè)管理技術(shù)能力的提升需以各部門的研發(fā)能力和員工能力提升位為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)需要在激勵體系上充分考慮到企業(yè)的這種特點。另外，如果簡單的以項目作為薪酬發(fā)放的主要依據(jù)，項目人員的選擇就極大影響了企業(yè)員工的收入，不合理的人員選擇會給企業(yè)帶來極大的管理風(fēng)險；如少數(shù)人員承擔(dān)過多的項目，高收入帶來高的工作壓力，另外一部分員工項目過少，收入水平明顯低于其他員工。這種情況對員工來講，會對其產(chǎn)生收入下降、工作壓力過大、職業(yè)發(fā)展受阻等不理影響；對企業(yè)來講，會導(dǎo)致其員工滿意度的下降和流失率的提高，會影響企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力。因此，如何**制度設(shè)計平衡項目和非項目的關(guān)系，這是第三個操作要點。
四、風(fēng)電設(shè)計院長效激勵體系建設(shè)
為了解決以上三個難點，建立長效激勵體系，筆者認(rèn)為，應(yīng)充分時間、激勵重點和激勵對象三個因素，**合理設(shè)計薪酬構(gòu)成、考核方案和其他激勵因素，來解決這一問題。
（一）在薪酬構(gòu)成上，設(shè)計項目獎金、年度獎金和績效工資
項目獎金以項目參與人員為發(fā)放對象，以項目完成效果構(gòu)成發(fā)放條件。這一獎金與項目直接掛鉤，用來引導(dǎo)員工以項目產(chǎn)出為工作依據(jù)；由于項目產(chǎn)出所導(dǎo)致的實體成果評價時間較長，可考慮分批次發(fā)放，在項目完成后按項目獎金一定比例進(jìn)行初次發(fā)放，在項目實體評價完成后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放剩余比例獎金。年度獎金以企業(yè)全體員工為發(fā)放對象，以企業(yè)當(dāng)年利潤構(gòu)成發(fā)放條件?？冃И劷鹨詥T工月、季度、半年考核為依據(jù)，鼓勵員工在日常工作中達(dá)到企業(yè)要求。此外，要注意項目獎金、年度獎金、績效工資及固定薪酬之間的比例和不同專業(yè)技術(shù)人員的工資比例。由于專業(yè)技術(shù)人員在勞動力市場上的工資水平通常較高，固定薪酬和績效工資可占總體工資的50%~70%，年度獎金占10%~20%，項目獎金占20%~30%。對于不同類別的專業(yè)技術(shù)人員，如果企業(yè)已經(jīng)完成了項目中各個專業(yè)所承擔(dān)的任務(wù)的定價問題，則各專業(yè)可按自己所承擔(dān)的項目子項的獎金比例進(jìn)行獎金核算；如果未進(jìn)行定價，可參考各專業(yè)的技能價值和市場價格進(jìn)行確定。對于項目較多，項目人員須身兼數(shù)個項目的情況，可利用項目計點法，綜合項目崗位、項目貢獻(xiàn)、項目參與時間等，核算項目獎金，并適當(dāng)提高項目獎金在總工資中的比重。
（二）在績效管理上，與激勵形式對應(yīng)設(shè)立項目考核、年度考核和月度（季度、半年）考核
其中，月度（季度、半年）考核以工作能力、態(tài)度和違紀(jì)情況作為考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工行為符合企業(yè)規(guī)范和長遠(yuǎn)能力需求，并且項目期間月度（季度、半年）考核還可用于個人在項目獎金上的分配。項目考核分為項目整體考核和個人考核；整體考核以項目業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)，以項目實體的運行質(zhì)量為核心，以項目完成的時間和成本為輔助的考核方式；個人考核以員工的崗位責(zé)任、參與程度、項目貢獻(xiàn)、團隊合作等為依據(jù)進(jìn)行考核。
年度考核是綜合反映員工在一年內(nèi)表現(xiàn)的綜合考核，既要考慮到員工的業(yè)績水平，也要考慮到其工作能力和態(tài)度，既要考慮到其項目期間的工作表現(xiàn)，也要考慮到其非項目期間的工作內(nèi)容，因此，年度考核較為復(fù)雜。首先，對于年內(nèi)員工的業(yè)績水平，按指標(biāo)類型分可分為管理類指標(biāo)和一般業(yè)績類指標(biāo)。管理類指標(biāo)由部門管理指標(biāo)和項目管理指標(biāo)構(gòu)成，二者分別用來衡量相應(yīng)責(zé)任人的管理水平。一般業(yè)績類指標(biāo)分為項目業(yè)績指標(biāo)和非項目業(yè)績指標(biāo)；其中，多項目業(yè)績指標(biāo)可按項目時間、項目產(chǎn)值和項目重要度衡量，跨年度周期性項目可按年終項目完成工作量衡量。其次，對于員工的能力態(tài)度指標(biāo)，要結(jié)合項目和非項目評價?？筛鶕?jù)不同項目，對不同員工的能力態(tài)度進(jìn)行加權(quán)記分；或者采取成立講師委員會形式，參考平時員工能力態(tài)度評分結(jié)果，對員工進(jìn)行年終能力態(tài)度專項考核。
（三）結(jié)合考核管理的深度和與其他模塊的聯(lián)系，綜合年度設(shè)計考核辦法
如技能工資制下的年度考核結(jié)果用于工資調(diào)整，則終形成能力態(tài)度考核總分即可，可無須考慮業(yè)績指標(biāo)的得分情況；如考核結(jié)果只用來員工的職業(yè)發(fā)展，培訓(xùn)等，則只考慮按指標(biāo)類別核算分?jǐn)?shù)即可。年度考核關(guān)系到員工的獎金發(fā)放、工資調(diào)整、晉升等眾多事項，其方案應(yīng)盡可能公平合理，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和各級管理人員的能力、時間和精力也都有限，因此須均衡權(quán)衡利弊，設(shè)計符合實際情況的考核方案。
（四）多種激勵因素的使用
除薪酬和考核所包含的激勵因素外，其他因素也應(yīng)綜合考慮。首先，可設(shè)立多種類型的獎金，引導(dǎo)員工行為。由于薪酬體系的主體結(jié)構(gòu)和考核多與企業(yè)直接的、可見的利潤相聯(lián)系，不可能面面俱到，對于其不能顧及到的，但對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有利的行為，應(yīng)該設(shè)計多種獎金予以引導(dǎo)，如技術(shù)研發(fā)獎金等。第二，多用正式的和非正式的非物質(zhì)的激勵行為。正式的表彰獎勵，非正式的口頭表揚，都可以激勵員工，并且“成本低”。第三，創(chuàng)造良好的氛圍和企業(yè)文化。采取各式活動創(chuàng)造良好的組織氛圍，滿足員工的情感需要。
電力企業(yè)變革之道系列叢書出版
一、難在挖掘主題
二、難在寫出特色
三、難在推出成果
國有文藝演出院團薪酬績效改革研究
胡全奎  章登慶  袁梵渟
引言：2009年7月30日中宣部、文化部下發(fā)《關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》，明確提出的國有文藝演出院團體制改革路線圖和時間表，對文藝單位的體制改制提出了改革方向。2009年9月2日，國務(wù)院總理WJB主持召開國務(wù)院常務(wù)會議決定：2010年1月1日開始，中國所有事業(yè)單位都將全面實施績效工資制度。國家文藝事業(yè)單位績效薪酬體系的改革已經(jīng)提出了明確要求，改革也是勢在必行。
一、國有文藝演出院團績效薪酬改革背景
（一）國有文藝演出團體的種類
藝術(shù)表演團體是專門從事戲劇、音樂、舞蹈、雜技以及曲藝等表演藝術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)作、生產(chǎn)、演出的機構(gòu)，其具體形式表現(xiàn)為規(guī)模不等的劇院、劇團以及種種功能類似叫法不同的演出實體，它們通稱藝術(shù)院團。
國有文藝演出團體是公益性文化事業(yè)單位，是“代表國家水準(zhǔn)和民族特色”院團，包括歌舞團、雜技團、民族樂團、曲藝團、話劇團、地方戲團、木偶劇團等國有事業(yè)單位。
（二）文藝體制改革歷史
中國擁有世界上數(shù)量多的國有文藝演出院團，體制改革也在實踐中不斷探索，可分為三個階段：
1、**階段：（1978年——1992年）
1979年提出“調(diào)整事業(yè)，改革體制”；
1983年推行“承包制”改革；
1988年探索國辦藝術(shù)院團與民辦藝術(shù)院團“雙軌制”；
2、第二階段（1993年——2002年）
1994年實施藝術(shù)院團不具結(jié)構(gòu)調(diào)整和考評聘任制改革；
3、第三階段（2002年至今）
全面探索文化體制創(chuàng)新：2003年文化體制改革試點提供典型示范；2006年向縱深拓展；2009年7月30日出臺的《關(guān)于深化國有文藝演出院團體制改革的若干意見》，明確了國有文藝院團改制路線，深化其市場化和商業(yè)化的進(jìn)程。
（三）市場環(huán)境
在市場經(jīng)濟為文藝帶來繁榮的同時，市場機制和法則同時滲透到文藝領(lǐng)域，文藝團體的體制與發(fā)展之間的矛盾凸顯，而市場的“趨利”法則始終沖擊文藝團體的生存。自1998年以來國家隊文藝團體的投入急劇增加，但仍然無法從根本上解決國有文藝團體的生存和發(fā)展問題。在國有文藝院團的市場化和商業(yè)化過程中，“人”的問題始終是核心問題。提高演出水平、創(chuàng)新演出劇目、優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)、強化后繼力量、改革管理模式是國有文藝演出團體在市場中立足和發(fā)展的根本。
二、國有文藝演出院團績效、薪酬管理存在的問題
（一）管理人員的管理素質(zhì)欠缺
國有文藝演出院團的高層管理人員主要由專業(yè)藝術(shù)工作者轉(zhuǎn)行擔(dān)任，缺乏必要的現(xiàn)代管理知識的培訓(xùn)和實踐，缺少必需的知識結(jié)構(gòu)和管理技能，對管理的認(rèn)識還保留在傳統(tǒng)的“管人、管事”的層面，對現(xiàn)代管理的戰(zhàn)略意義和基本內(nèi)容不夠重視，無論在對內(nèi)的財務(wù)、人力資源、績效管理方面，還是對外的市場開拓、公共關(guān)系方面，都難以承擔(dān)起推動院團發(fā)展的重任。
（二）薪酬分配的“平均主義”
國有文藝演出院團的事業(yè)單位性質(zhì)，采用科層制的行政管理模式，薪酬分配機制固定僵化，職工干好干壞一個樣、干與不干一個樣，使一部分有較高建樹的藝術(shù)家在其藝術(shù)的顛峰時期得不到合理的報酬，嚴(yán)重地挫傷了這部分藝術(shù)家的積極性，使國有文藝遠(yuǎn)處院團的藝術(shù)競爭力和市場競爭力逐漸喪失。
（三）、缺乏淘汰退出機制
在國有文藝演出團體中，國家為每位進(jìn)入國有文藝演出院團的演職人員提供了終身保障，使每一位從業(yè)人員徹底擺脫了經(jīng)濟風(fēng)險和失業(yè)的可能性，因此也就沒有員工的淘汰機制，員工的風(fēng)險意識歸零，沒有壓力就沒有動力，個人技藝水平的提高全憑自身的自主意識，從院團的角度缺乏激勵和制約。
（四）績效管理體系不健全
績效管理引入到國有文藝演出團體的時間較短，鑒于院團自身的管理能力，一般績效管理體系不健全，缺乏績效管理的技術(shù)和手段?？冃ё鳛閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)、調(diào)整員工行為的牽引，是實現(xiàn)國有文藝演出團體體制改革的重要手段，績效管理機構(gòu)的建立、績效管理制度的制定、績效指標(biāo)庫的構(gòu)建都需要專業(yè)的技術(shù)，這往往是國家文藝演出團體管理團隊中較為缺乏的能力。
（五）機構(gòu)臃腫
在國有文藝演出院團，一般沿承事業(yè)單位的管理框架，使得有的院團管理層級多，管理機構(gòu)臃腫，重復(fù)設(shè)置，再加上沒有正常的人員流動機制和淘汰機制，院團冗員過多，人財物浪費嚴(yán)重，不利于院團的管理和發(fā)展。
（六）演藝人員后繼力量薄弱
由于不少演藝人員藝術(shù)生命周期短，一些演員三四十歲就面臨著轉(zhuǎn)崗和再安排，政策一般采用“一刀切”的原則，一些演藝人員不得不提前準(zhǔn)備。后繼力量的培養(yǎng)上對于每個院團都是重點，往往是因為缺乏激勵手段和培養(yǎng)體系，使得院團的人員兩極化發(fā)展，有的院團出現(xiàn)老齡化，甚至離退休人員比現(xiàn)職人員還要多。
（七）藝術(shù)創(chuàng)新與市場的脫節(jié)
國有藝術(shù)表演院團捧的是“鐵飯碗”，對市場的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)作的劇目與群眾需求仍不相適應(yīng)的問題也日漸突出。作為國家藝術(shù)表演院團，存在的價值在于其示范性和導(dǎo)向性，而創(chuàng)作優(yōu)秀劇目、培養(yǎng)優(yōu)秀人才、為大多數(shù)老百姓服務(wù)才是其存在和發(fā)展的目標(biāo)。
**上述問題可以看出，國有文藝演出院團的體制改革是其生存和發(fā)展的需要，體制改革的核心終會落到“人”的問題，不論是管理團隊能力的提高還是演職人員隊伍的建設(shè)，不論是藝術(shù)創(chuàng)新還是管理模式變革，歸根結(jié)底還是還要歸結(jié)到對“人”的引導(dǎo)上，而薪酬和績效恰恰是解決這個“引導(dǎo)”的有力的手段，因此薪酬績效是國有文藝演出院團的改革重要組成部分。
三、國有文藝演出團體薪酬績效改革思路
（一）薪酬績效管理的導(dǎo)向
在體制變革新時期，國有文藝演出院團的薪酬績效改革的導(dǎo)向要：以人為本，以市場為核心，實現(xiàn)院團社會效益和經(jīng)濟效益。
1、以人為本
國有文藝演出院團薪酬績效改革的目的是激發(fā)演職人員的工作積極性，提高演藝水平，創(chuàng)新優(yōu)秀作品，培養(yǎng)后繼人才，以此來繁榮文化演藝事業(yè)，傳承“非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”。
2、以市場為核心
打破原有的管理模式，以績效和薪酬為引導(dǎo)手段，建立藝術(shù)與市場的連接，圍繞市場需求進(jìn)行作品創(chuàng)造，面向市場、面向群眾，建立院團的發(fā)展途徑。**績效引導(dǎo)和薪酬激勵，激活員工內(nèi)部管理機制，使院團的發(fā)展與社會需求和市場相適應(yīng)。
3、實現(xiàn)院團的社會效益和經(jīng)濟效益
國有文藝演出團體的公益性，確定了其為廣大人民群眾服務(wù)的性質(zhì)，確定了其引導(dǎo)社會精神文明的地位，而院團的發(fā)展源泉就是藝術(shù)人才，因此建立科學(xué)的績效薪酬管理體系，是激發(fā)演職人員的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)院團社會效益和經(jīng)濟效益的有效手段。
（二）進(jìn)行組織優(yōu)化，精簡機構(gòu)
整合院團的人力資源，參考企業(yè)管理模式，調(diào)整院團的組織機構(gòu)，盡量扁平化，劃分各部門的職責(zé)，進(jìn)行部門崗位設(shè)置，確定崗位職責(zé)。按照不同藝術(shù)專業(yè)建立任職則個體系（可參照國家評價標(biāo)準(zhǔn)，建立更為細(xì)致的職業(yè)晉升通道），區(qū)別各專業(yè)或各行當(dāng)演藝人員的藝術(shù)水平，并進(jìn)行評價和區(qū)分。
根據(jù)崗位設(shè)置和職工個人素質(zhì)重新進(jìn)行崗位聘任，冗余人員可采取轉(zhuǎn)崗、內(nèi)退或分流等方式，使新的職工隊伍保持良好的藝術(shù)競爭力和戰(zhàn)斗力。
（三）建立科學(xué)的績效管理體系
1、建立績效管理機構(gòu)
首先要把院團的績效管理提升到院團整體管理改革的高度，從組織層面建立績效管理機構(gòu)，由院團的主要領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”。
2、制定績效考核制度
績效管理體系的運行要有制度保證，有的國有文藝演出院團在績效管理實施過程中，沒有制定完備的制度，常常出現(xiàn)績效考核指標(biāo)偏離引導(dǎo)方向、績效管理循環(huán)環(huán)節(jié)確實，績效評估流于形式等問題。因此建立科學(xué)的績效管理體系必須要有制度保證。
3、績效考核指標(biāo)庫的建立
有的國有文藝演出院團在績效管理實施過程中，績效指標(biāo)的建立只針對了職工個人或者部門和個人，而忽略了組織層面的績效管理，因此績效管理顯得散亂、不系統(tǒng)，容易出現(xiàn)考核指標(biāo)過細(xì)、考核指標(biāo)偏離方向、考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)失衡等問題，因此院團績效考核指標(biāo)的建立要根據(jù)院團的組織戰(zhàn)略，確定經(jīng)營指標(biāo)，有組織到部門再到個人，層層分解，確保組織目標(biāo)的有效傳遞和實現(xiàn)。
友泰咨詢UTC在長期的管理咨詢實踐中，總結(jié)出了“CRT”績效指標(biāo)分解方法，其綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標(biāo)分解的優(yōu)點，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關(guān)鍵職責(zé)三大維度，避免了指標(biāo)設(shè)計中的短期行為。根據(jù)對國家文藝演出院團組織目標(biāo)的分解，結(jié)合其市場化、商業(yè)化的發(fā)展要求，進(jìn)行院團、部門和職工三級績效指標(biāo)分解。
院團績效指標(biāo)包含內(nèi)容：提高院團演出質(zhì)量和數(shù)量、降低演出成本、提高觀眾滿意度、劇目創(chuàng)新質(zhì)量和數(shù)量、“新秀”培養(yǎng)的質(zhì)量和數(shù)量、團隊建設(shè)等方面；
部門績效指標(biāo)包含內(nèi)容：部門費用降低率、作品創(chuàng)新數(shù)量、職工培訓(xùn)計劃完成率、演出的質(zhì)量和數(shù)量、團隊建設(shè)、內(nèi)部管理等；
個人績效指標(biāo)包含：演出的場次、戲份、上座率、演藝技巧創(chuàng)新效果、工作態(tài)度等。
4、設(shè)定績效評估的方式和程序
績效評估做為績效管理的重要環(huán)節(jié)，其結(jié)果的公正性影響著績效管理實施的成敗，因此績效評估不能采用機械單一的評價手段，而要使用現(xiàn)代績效評估手段?？冃гu估的結(jié)果要與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、退出等掛鉤，因此要采用透明的績效評估程序，保證公平和公開，接受來自組織、部門和個人三個層面的監(jiān)督。
績效評估的結(jié)果要與職工進(jìn)行溝通、反饋，制定績效改進(jìn)計劃，完成績效管理循環(huán)。
（四）建立以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系
國有文藝演出院團原有的薪酬結(jié)構(gòu)一般都較為固定，為了加大員工激勵力度，調(diào)動員工的工作熱情，實現(xiàn)院團的社會效益和經(jīng)濟效益，因此建立一套以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體是院團發(fā)展的要求，也是國家對事業(yè)單位績效工資改革的要求。
1、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例
根據(jù)管理級別和崗位性質(zhì)確定固定薪酬與績效薪酬的比例。固定工資一般包括：工齡工資、職務(wù)工資、級別工資，績效工資與演出收入、演出場次、戲份等因素相關(guān)聯(lián)。
績效工資（即浮動工資）在薪酬收入中的比例分配，一般管理級別越高，績效工資所占比例越高，薪酬杠桿撬動的力度越大?？冃ЧべY的比例越高，收入的不穩(wěn)定性越高，因此績效工資在總體收入中的比例在20%——60%之間比較合適。不同的國有文藝演出院團根據(jù)自身情況可選擇合適的比例。
2、建立分層分類管理模式
根據(jù)國有文藝演出院團的崗位設(shè)置情況，按照崗位性質(zhì)劃分職系和職類，例如某歌舞團分為：行政、演員、樂隊、舞美四個職系，每個職系按照專業(yè)進(jìn)行職類劃分。
國有文藝演出院團屬于專業(yè)化技術(shù)較強的組織，因此在薪酬體系建立過程中，對于人員能力和素質(zhì)的區(qū)分比一般企業(yè)要細(xì)，而且演員的培養(yǎng)周期較長，所以薪酬的縱向等級要跨度大一些，尤其是演員、樂隊等專業(yè)人員。
3、確定每職類薪酬的帶寬
根據(jù)國家的薪酬政策和地區(qū)薪酬水平確定崗位合理的薪酬帶寬。
四、績效薪酬改革實施步驟
績效工資實施過程中的技術(shù)手段和程序是保證其推進(jìn)成功的有力措施，根據(jù)友泰咨詢UTC變革經(jīng)驗，提出針對績效變革方案“落地”的八個步驟。
1、觀念導(dǎo)入：國有文藝演出院團，受事業(yè)單位管理模式的影向，“平均主義”和“等靠要”的觀念仍然對部分職工的影響較深，績效薪酬體系的改革對院團的穩(wěn)定必然是一個不小的沖擊，為了降低員工隊伍的穩(wěn)定性，改革初期的“洗腦”行動是改變員工觀念，爭取多數(shù)員工理解和支持的必要手段。**對國家政策的宣貫，市場和院團面臨形勢的分析，改革方向的明確，在員工心中樹立改革是企業(yè)生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。
2、變革定位：國有文藝演出院團的績效薪酬改革要實現(xiàn)院團的社會效益和經(jīng)濟效益。
3、制定核心方案：國有文藝演出院團的績效薪酬體系制度和程序是改革的核心方案。
4、實施方案：為了新舊體系的平穩(wěn)過渡銜接，績效薪酬改革實施方案就是要解決銜接過程中的問題。
5、配套方案：績效、薪酬管理不是孤立的管理模塊，薪酬績效的變革會造成與其他管理模塊銜接的變化，配套方案就是解決這一問題。
6、局部試行：為了減少變革的風(fēng)險，變革一般都采用逐步推進(jìn)的方式。國有文藝演出院團的薪酬績效改革要采用“定點突破”的模式，建議從演員這一職系為試點模擬運行薪酬績效改革方案
7、方案調(diào)整：針對在模擬運行中出現(xiàn)的問題進(jìn)行方案調(diào)整，由于演員職系是國有文藝演出院團改革的重點，在模擬運行中出現(xiàn)的問題具有代表性。
8、全面實施：全面實施是績效薪酬改革的目標(biāo)，在進(jìn)行了前面七個步驟的準(zhǔn)備之后，變革就具備了全面實施的條件。**演員職系的模擬運行，為全面實施打下了堅實的基礎(chǔ)，這一職系的順利開展，必然會帶動其他職系順利推進(jìn)。
國有文藝演出院團績效薪酬改革的推進(jìn)還需要一系列的輔助措施，例如建立“以人為本、改革創(chuàng)新”為核心理念文化體系；建立職工職業(yè)生涯管理體系，吸收優(yōu)秀演藝人才，擴大職工的晉升空間；建立培訓(xùn)管理體系，提供培訓(xùn)機會、提高員工演藝水平等。國有文藝演出院團的績效薪酬改革也是一個長期持續(xù)改進(jìn)的過程，同時是新管理文化與舊管理體制過渡銜接的過程。
某啤酒企業(yè)營銷系統(tǒng)的組織、薪酬與績效考核項目
周勇  涂方根  梁爽
一、客戶背景
該企業(yè)為國內(nèi)某大型啤酒集團沈陽分公司。公司設(shè)立初期，憑著母公司的強大品牌號召力和資金實力，該企業(yè)在沈陽及遼寧各個地區(qū)迅速建立了自己渠道通路，針對各級市場推出了具有一定市場競爭力的產(chǎn)品，形成了包括高、中、低檔面對不同消費群體的完整的產(chǎn)品線，擴大了以沈陽核心的全遼寧地區(qū)的消費者認(rèn)知，形成了一定的市場規(guī)模和基礎(chǔ)。然而，該企業(yè)在遼寧地區(qū)的迅速擴張引起了其他對手的注意，在消費習(xí)慣沒有養(yǎng)成和消費者忠誠度不高情況下，在競爭對手的強大市場攻勢下，該企業(yè)各條產(chǎn)品線除部分高端產(chǎn)品外，全線潰敗；幾乎所有的零售終端都退出了該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營，經(jīng)銷商怨聲載道，渠道形象一落千丈。
二、客戶問題
作為以營銷為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心的企業(yè)來講，“做正確的事”對其來說是非常重要的。然而，友泰咨詢UTC**對該企業(yè)的進(jìn)一步了解發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致其在市場上潰敗的原因遠(yuǎn)不僅是市場營銷策略的正確與否可以解釋的，也不僅是渠道管理的疏忽所致，而是敗在其營銷體系的組織和職能從根本上不能執(zhí)行企業(yè)策略所致，是敗在其營銷體系的能力不能滿足企業(yè)市場競爭的需要所致。
（一）組織結(jié)構(gòu)
沒有獨立的營銷或市場部門，缺乏統(tǒng)一的市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃等營銷規(guī)劃和市場管理職能；企業(yè)高層和銷售部權(quán)責(zé)不清晰，各主要負(fù)責(zé)人的權(quán)責(zé)劃分，工作流程不明確；銷售部門內(nèi)營銷或市場支持相關(guān)崗位缺失或權(quán)責(zé)較低，工作始終被銷售人員“牽著鼻子走”；銷售系統(tǒng)管理粗放，對基礎(chǔ)銷售系統(tǒng)過度分權(quán)，同時無法實施有效監(jiān)管。
（二）企業(yè)能力
缺乏完整的市場營銷策略設(shè)計能力，無法與各級市場、渠道和消費者形成穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)；缺乏市場規(guī)劃和支持能力，各種營銷資源無法集中統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)營銷工作無法形成合力，無法與各級市場、渠道和消費者形成穩(wěn)固的關(guān)系；缺乏市場信息反饋機制，企業(yè)總部無法得知企業(yè)的實際營銷過程和效果，無法快速反應(yīng)進(jìn)而解決與各級市場、渠道和消費者的各種問題；缺乏市場監(jiān)管能力，無法掌握營銷系統(tǒng)的人員、財務(wù)和各類物資實際運行情況，無法對營銷活動的效果進(jìn)行監(jiān)控，營銷活動無法與各級市場、渠道、消費者和自身帶來合理回報。這些企業(yè)能力的欠缺，從短期看，是出自企業(yè)營銷策略決策層在相應(yīng)高素質(zhì)人才上的欠缺，是出自營銷中層和基層管理和營銷能力上的欠缺。
（三）薪酬和考核
企業(yè)原銷售體系的各級員工工資與各級單位和員工的當(dāng)期銷售業(yè)績掛鉤，只重視企業(yè)近期的收益而忽略了長期收益的形成要素；銷售系統(tǒng)各級員工的工資計薪辦法一旦確定較少更改，沒有與特定時期的營銷策略相結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)無法貫徹執(zhí)行；企業(yè)基層銷售崗位薪酬較低，無法留住具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；提成工資僅為個人提成，導(dǎo)致各級員工只關(guān)注本人工資，忽略了團隊下屬或其他同事，導(dǎo)致個人主義現(xiàn)象嚴(yán)重，團隊工作關(guān)系緊張，不利于企業(yè)各級銷售團隊建設(shè)和整體銷售能力提升；各級員工的考核指標(biāo)單一，實質(zhì)就是銷售量的考核，忽略對銷售量形成因素的考核，“殺雞取卵”；績效反饋簡單，形式簡單或粗暴，無法引導(dǎo)和幫助員工提高績效水平。
三、解決思路
由于該企業(yè)是其母公司集團下屬區(qū)域性企業(yè)，其任何形式的企業(yè)調(diào)整都將受到其上級公司的制約，因此，友泰咨詢UTC項目組領(lǐng)導(dǎo)成員與該企業(yè)高管一起，取得了除集團宣傳層面的一切營銷授權(quán)，并在資金、與其他分公司市場劃分問題上得到了集團層面的大力支持。在集團支持下，友泰咨詢UTC對該企業(yè)的營銷體系做出了如下規(guī)劃：
首先，設(shè)立了營銷總監(jiān)職位，劃分了營銷總監(jiān)和企業(yè)高層管理團隊的權(quán)責(zé)，并明確了營銷總監(jiān)、企業(yè)其他部門和集團總部營銷部門的工作匯報流程。在以銷量為主的企業(yè)中，肯定了營銷總監(jiān)對于集團總部授權(quán)下的營銷系統(tǒng)資金、人員及物資的調(diào)配，統(tǒng)一管理遼寧地區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售；企業(yè)非營銷系統(tǒng)以營銷系統(tǒng)為核心進(jìn)行運作，并在必要情況下提供額外支持。
其次，健全了營銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)和工作流程。在營銷總監(jiān)下設(shè)市場部和銷售部，市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道開發(fā)、廣告促銷、市場監(jiān)管等職能統(tǒng)一由市場部負(fù)責(zé)。銷售部負(fù)責(zé)遼寧地區(qū)的產(chǎn)品銷售、渠道開發(fā)、終端維護(hù)和市場信息反饋等。從區(qū)域上看，按地區(qū)對遼寧區(qū)域劃分為3個區(qū)，銷售部在每個地區(qū)設(shè)立銷售分部，在地級市設(shè)立辦事處；市場部同時設(shè)置專崗對各地區(qū)市場銷售、渠道開發(fā)、終端維護(hù)、廣告促銷等活動進(jìn)行支持和管理。友泰咨詢UTC項目組明確組織架構(gòu)和崗位職責(zé)同時，完成了各關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的在各職能層面的工作流程，以夯實管理基礎(chǔ)，使?fàn)I銷系統(tǒng)能夠盡快形成“上令下行”的高效營銷團隊。
第三，改進(jìn)薪酬和績效考核體系。友泰咨詢UTC項目組首先根據(jù)行業(yè)薪酬水平，提高了營銷系統(tǒng)的整體工資水平；根據(jù)企業(yè)的營銷特點，形成了以銷售額為主，市場開發(fā)和維護(hù)指標(biāo)為輔的動態(tài)激勵體系，薪酬和考核工作始終根據(jù)企業(yè)營銷策略的變化而改變。
第四，變個人績效薪酬為團隊、個人績效薪酬相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)；營銷系統(tǒng)高層不僅薪酬不僅銷售額相聯(lián)系，也與其他營銷系統(tǒng)高層，與下屬團隊績效相聯(lián)系；中、基層，尤其是基層銷售團隊更是在工資、獎金和福利上全面與團隊績效水平掛鉤。在考核上，明確界定了高績效員工所應(yīng)具備的績效水平，相應(yīng)設(shè)立了科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)員工完成必要的市場開發(fā)、維護(hù)的工作的同時，提高員工個人的工作能力。
四、實施推進(jìn)
由于項目的終目的是提高營銷系統(tǒng)的整體績效水平，其衡量標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的銷售收入和市場開發(fā)及維護(hù)情況，并且企業(yè)原有的營銷體系基礎(chǔ)十分薄弱，友泰咨詢UTC項目組不僅參與了相關(guān)模塊的方案設(shè)計工作，并派顧問在較長時期內(nèi)作為企業(yè)的營銷總監(jiān)和市場部各職能的實際負(fù)責(zé)人。這樣，不僅在管理理念和方案設(shè)計上幫助企業(yè)改善營銷水平，更在具體的工作中實際檢驗了方案的設(shè)計成效，并切實幫助提高了企業(yè)員工的工作能力，改進(jìn)了營銷體系的績效水平。
值得一提的是，在該企業(yè)人員能力素質(zhì)普遍較低的情況下，僅憑短期的宣傳理念和方案設(shè)計，而不參與具體的實施，對于這類企業(yè)，實際方案的效果應(yīng)該會大打折扣。
 

 

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