從技術(shù)走向管理 靖爽

一、技術(shù)人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色轉(zhuǎn)換和角色定位

l 案例分析：技而優(yōu)則仕（體會從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型的主要困惑和必要性）

l 角色轉(zhuǎn)換和角色定位

ü 研討：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別

ü 技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙

ü 研發(fā)人員的特征與管理要點

ü 技術(shù)管理者的角色重新定位

ü 研發(fā)管理體系概述：高科技企業(yè)典型的職位層次、素質(zhì)要求、定位與主要管理活動

ü 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）

ü 培養(yǎng)不同特征的下屬：聰明人、難帶的人（缺乏積極性、獨行俠、光說不做、牢騷滿腹、犯相同錯誤）

l 從技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型升級的體系模式：技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展通道

二、技術(shù)管理者的全局觀

l 為什么研發(fā)管理者需要具備全局觀：追隨企業(yè)戰(zhàn)略—管理的前提

l 把握全局的工作策略

ü 適應(yīng)企業(yè)文化：觀察文化的五個維度、文化與價值觀的聯(lián)系

ü 了解企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略如何指導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略和項目定位

ü 善用企業(yè)資源：人、財、物、關(guān)系、知識等

三、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：突破性的思維模式

l 技術(shù)管理者為何需要突破性的思維模式

l 形勢判斷：識別問題、區(qū)分優(yōu)先級、確定處理順序

l 根源分析：設(shè)定對比參照、挖掘根源、20/80原則

l 決策方法：Pros-Cons-and-Fixes、避免決策陷阱與認知偏差

l 實施計劃：關(guān)注關(guān)鍵路徑、風(fēng)險管理（見計劃與控制部分）

l 案例演練：“忙碌”的研發(fā)總監(jiān)

l 案例演練：產(chǎn)品經(jīng)理如何脫離泥潭

四、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：計劃與控制

l 研發(fā)項目管理框架

l 案例分析：計劃不如變化快，為何需要計劃？

l 案例分析：項目真的有“后期限”嗎（體會項目邊界、制定計劃的基礎(chǔ)）

l 制定切實可行的計劃

ü 計劃的全要素、計劃與估計、估計的主要方法、計劃制定的基礎(chǔ)與工具、容易忽略的活動、計劃的調(diào)整方法、欲速不達與占滿時間（體會計劃的適宜的緊張程度）

l 給研發(fā)人員分派工作的原則與步驟

l 案例分析：羅文能將信送到加西亞手中嗎（體會計劃與控制的意義）

l 研發(fā)項目的監(jiān)督與控制

ü 項目監(jiān)控：計劃與監(jiān)控的關(guān)系、監(jiān)控什么、監(jiān)控點主要手段

ü 提升研發(fā)團隊運作效率/應(yīng)對項目延期的主要方法

l 案例分析：技術(shù)不確定性對項目的影響（體會風(fēng)險管理對項目的意義、風(fēng)險管理的應(yīng)對策略）

l 項目總結(jié)與回顧：項目經(jīng)理自我修煉的關(guān)鍵

五、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：研發(fā)團隊建設(shè)和運作

l PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）的典型構(gòu)成、關(guān)鍵角色

l 演練：共贏（體會團隊合作意識）

l 形成階段：成員選擇與組建團隊

ü 評估研發(fā)人員的勝任素質(zhì)

ü 認識和考察不同類型的員工

ü 人崗匹配

ü 案例：困惑的新員工

l 磨合階段：化解沖突

ü 確定游戲規(guī)則：破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則

ü 研發(fā)沖突的原因、沖突的破壞性和建設(shè)性、正確對待沖突的主要方式

ü 案例：跨項目資源沖突、質(zhì)量回溯到責(zé)任人、研發(fā)人員與相關(guān)部門（測試、市場、維護）沖突、技術(shù)方案各執(zhí)一詞等（體會沖突的不同處理方法）

ü 集思廣益經(jīng)常使用的方法

ü 用主業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動團隊管理

l 規(guī)范階段：團隊開始上路

ü 分權(quán)與授權(quán)

ü 如何管理不同類型的員工

l 表現(xiàn)階段：不待揚鞭自奮蹄

l 超越/解體階段

ü 項目組是否要曲終人散

ü “空閑”時間的工作：處理好開發(fā)與維護的關(guān)系

l 總結(jié)：如何塑造高效的研發(fā)團隊（各個階段的工作重點與典型活動）

六、從技術(shù)走向管理的核心管理技能：研發(fā)溝通管理

l 案例：一次失敗溝通帶來的啟示（體會技術(shù)人員溝通的重要性、典型缺陷以及規(guī)避方式）

l 研發(fā)活動中主要的溝通需求

l 游戲演練：體驗三層角色定位，目標(biāo)下達，信息共享，結(jié)果反饋等

l 有效溝通：模式、步驟、方法

l 案例：應(yīng)對扯皮會議

l 如何靈活采用各種溝通方式

ü 與領(lǐng)導(dǎo)溝通：領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點、方法、技巧、向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

ü 案例分析：如何向公司高層申請合理的資源和環(huán)境、應(yīng)對人力資源搶占

ü 與下屬的溝通：如何有效傳遞的信息、一對一溝通、培養(yǎng)傾聽的習(xí)慣

ü 案例分析：分配任務(wù)時遭到下屬婉拒，怎么辦

ü 跨部門溝通（橫向）：分析利益訴求、使用三種“鏡頭”、如何進行“交換”

ü 案例分析：是否溝通總是可以解決問題？

l 與不同風(fēng)格的人共事：風(fēng)格分析、應(yīng)對策略、自我調(diào)整

七、從技術(shù)走向管理的核心管理技能之：績效考核與激勵

l 案例分析：研發(fā)績效管理的目的與操作難點

l 績效管理過程

ü 如何對團隊成員進行績效評價

ü 收集績效數(shù)據(jù)的方法與途徑

ü 績效輔導(dǎo)：績效管理的核心環(huán)節(jié)

ü 績效評價常見誤區(qū)

ü 令人頭痛卻又無法繞過的績效反饋

ü 團隊成員為什么不認可考核結(jié)果

ü 案例演練：如何進行績效的溝通反饋

l 研發(fā)人員的激勵

ü 案例：員工為什么會留下（體會吸引研發(fā)人員加入/留下/提升敬業(yè)度的驅(qū)動因素）

ü 研發(fā)人員的物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵及其聯(lián)系

ü 非物質(zhì)激勵主要形式，激勵研發(fā)團隊/研發(fā)人員的主要手段

八、 成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

l 項目經(jīng)理的知識技能要求、團隊能力要求

l 案例分析：領(lǐng)導(dǎo)不給力、下屬不賣力、同事不合力，我是否應(yīng)該離開

l 項目經(jīng)理的自我修煉

ü 研發(fā)經(jīng)理的三個層次：如何晉級

ü 適應(yīng)研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)化

ü “自知之明”與“脫胎換骨”：修煉成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)

ü 高效技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的管理工具箱

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