l 方法講解和案例研討 （D1上午）

Ø 研發(fā)項目面臨的四種挑戰(zhàn)

Ø 研發(fā)項目和生產制造的各自重點

Ø 研發(fā)項目過程管理與績效管理的相互促進

² PMI五大過程組和九大技能領域

² 專項工作：范圍、進度、成本、質量

² 專項工作：風險、人員、溝通、采購

Ø 不同組織架構對研發(fā)項目績效的影響

² 職能型

² 矩陣型

² 項目型

Ø 項目組織架構的重新設計

² 以項目為導向的職能劃分

² 矩陣如何揚長避短

² 如何規(guī)避雙頭及多頭管理的弊端

² 項目負責人的知名強化

Ø Utilization產出率考核法

² 控制到時間還是控制到成本

² 如何讓研發(fā)人員自發(fā)工作

² 如何讓自報工時受到制約

² 工時與費率設計

Ø 管理高層在研發(fā)項目中該做哪些事

Ø BSC的核心指標和自我對照

² 財務及投入產出

² 客戶

² 流程

² 學習與成長

Ø PMO的構建和作為

案例研討

ü 貴公司研發(fā)壞境分析

ü 貴公司研發(fā)組織架構分析

ü 財富百強企業(yè)的Utilization考核體系

ü IBM的三維矩陣管理

l 行動學習（D1下午）

ü 貴公司研發(fā)組織架構再設計

ü 研發(fā)技術中心級的績效體系設計

l 方法講解和案例研討 （D2上午）

Ø 研發(fā)項目的考核機制

  目標設定

  計劃的可行性

  執(zhí)行與控制

  收尾與評估

Ø 研發(fā)項目目標的設定工具：SMART

  明確具體

  可衡量

  責權對稱

  合理與關聯(lián)

  時限性

Ø 9-key模板：研發(fā)項目的績效考核

² 任務范圍

² 工作進度

² 成本控制

² 質量保證

² 團隊狀態(tài)

² 風險制約

² 組織收益

² 外包管控

² 干系人斡旋

Ø EVM：掙值法管理工具

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

Ø 如何用掙值法審核項目績效

² BAC

² ETC

² EAC

² SPI

² CPI

案例研討

ü 貴公司研發(fā)項目報告分析

ü 端到端審計

ü 從7-key到9key

l 行動學習（D2上午）

ü 貴公司研發(fā)項目的key指標設計

ü 貴公司研發(fā)項目的審核機制

ü EMV演練

l 方法講解和案例研討 （D2下午）

Ø 研發(fā)項目人力資源管理的四個重點

² 用人要有計劃

² 人員取之有道

² 團隊共同發(fā)展

² 考核推動績效

Ø 研發(fā)項目經理的素質、角色和職責

² 善于領導團隊、激勵員工

² 干系人工作協(xié)調和問題解決

² 誠實敬業(yè)，做出業(yè)績

Ø 研發(fā)人員的能力要求和職責

² 專業(yè)和技術能力

² 團隊協(xié)作和人際溝通

² 主動負責，高效執(zhí)行

Ø 研發(fā)項目崗位分析模板：RAM

Ø 即時考核工具：一紙鑒定法

Ø 評估和獎勵

Ø 研發(fā)團隊的管理

² 形成

² 振蕩

² 規(guī)范

² 高產

案例研討

ü 誰是佳項目經理

ü PBC：財富百強企業(yè)研發(fā)人員的績效考評

l 行動學習（D2下午）

ü 貴公司研發(fā)項目經理素質能力模板設計

ü 貴公司研發(fā)人員的考核指標設計

l 方法講解和案例研討 （D3上午）

Ø 項目管理管什么、不管什么？

Ø 項目整體管理與各專項工作的交叉

Ø 做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳

Ø 啟動項目：良好開端是成功的一半

² 制定項目目標

² 利用項目章程分清責權利

² 識別干系人

² 管理層重視與授權到位

Ø 如何制定項目計劃

² 計劃包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遺漏

² 計劃與變化

Ø 目實施的關鍵——執(zhí)行力

² 項目實施的工作重點

² 執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能

² 個人靠工具，團隊靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也沒用

Ø 強有力的項目控制

² 項目控制的六大關鍵任務

² 變更是控制的大難題

² 高手是如何平衡各方訴求的

² 四種變更情景

² 兩步控制技巧

Ø 成功的項目收結

² 收尾工作從哪一天開始

² 要想順利驗收就得講究策略

² 成敗原因總結和項目評估

² 雙贏收尾，經驗傳承

Ø 項目集和項目組合管理思路

² 可行性決策，多項目取舍

² 協(xié)調管理，降本增效

在項目的不同生命周期從容周旋

案例研討

ü 立項，從猶豫到重視

ü 中國人骨子里重視計劃嗎

ü 競爭對手居然比我們快了兩個月！

ü 方案我有三個，出牌不按常理

ü 關鍵時刻有人撂挑子

l 行動學習（D3下午）

ü 為貴公司研發(fā)項目制定整體計劃模板

ü 為貴公司制定研發(fā)項目控制流程

ü 項目臨近結束，客戶居然說要變

Ø 令項目經理頭疼的問題是什么？

Ø 世界級難題：用戶或管理層為什么老是在變

Ø 識別用戶需求，明確任務范圍

² 模糊的設想

² 工作的基準

² 容易混淆的除外

² 任務的交付件

Ø 需求收集、工作定義的工具

² 引導式需求研討會

² 閉門造車與群策群力

² 原型法和標桿法

² Delphi技術

Ø 工程設計和產品設計的方法

Ø 不懂WBS = 不懂項目管理

Ø WBS工具：讓所有工作沒有漏項、無法扯皮

Ø 開發(fā)WBS的方法和技巧

² 第二層如何劃分模塊

² 對所有工作精準分解

² 把握工作包的5個要素

² 7層次和80小時原則

² 驗收標準放在哪里有效

Ø 項目工作范圍和任務變更的控制技巧

² 看清范圍蔓延的危害在哪里

² 懂得什么該做，更懂得什么不該做

² 讓領導和同事同自己默契的秘訣

² 如何使客戶心甘情愿為你簽字

l 案例研討

ü 高手設計的不是客戶想要的

ü 誰敢承接鳥巢工程

ü 西門子經理用WBS破解難題

ü 讓供應商服你

l 互動實踐

ü 為你的項目開發(fā)一個到位的WBS

ü 從第二層為項目任務分類

Ø 世界上能按時完成的項目百分比是多少？

Ø 確定項目任務依賴關系

Ø 用PERT技術估算工期

Ø 用6 Sigma方法優(yōu)化工期

Ø 早開始、晚開始，又怎么樣

Ø 用網絡圖技術開發(fā)項目進度

² 前導圖與箭線圖

² 條件圖

Ø 開發(fā)前導圖的秘訣詳解

² 正推法

² 反推法

² 定位關鍵路徑

² 我們要的是緊湊的進度

Ø 在關鍵路徑上如何重點安排資源

Ø 如何減少非關鍵路徑松動時間

Ø 如何抓大放小，提高工作效率

Ø 進程中的人員、成本、質量、風險考慮

Ø 關鍵節(jié)點的設置和把控

Ø 用MS Project形成報表、溝通進展

Ø 項目進程跟蹤和變更控制

² 并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工

² 化解來自市場或管理層的時間壓力

² 多項目資源沖突和資源平衡技巧

² 如何處理不同優(yōu)先級的工作

² 要不要提前

Ø 難點攻克秘訣：當計劃不如變化……

l 案例研討

ü 當領導提出不可能的任務截至日期

ü 韋爾奇在費城召集GE項目大會

ü 客戶強烈要求再加快一天

ü 意大利供應商說可以幫你提前

l 互動實踐

ü 為你的項目編制進度計劃

ü 開發(fā)前導圖，抓住關鍵路徑

Ø 項目投資分析和財務決策

Ø 產品定價、工程造價應考慮哪些因素

Ø 項目概算與項目預算有何區(qū)別

Ø 不同項目、不同階段，不同估算精度

Ø 實用估算方法和技巧

² 類推比較和定額測算

² 供應商投標法

² 講師判斷和Delphi技術

Ø 重視工時費率，考核成本績效

² Duration

² Availability

² Utilization

Ø 不實估算防范技巧

Ø 跟蹤到時間還是跟蹤到成本，境界大不相同

Ø 項目跟蹤和控制的有力工具：掙值法

² 計劃價值PV

² 實現(xiàn)價值EV

² 實際開銷AC

Ø 項目成本控制技巧

² 如何預留應急儲備金

² D2P還是D2C

² 防止邊際效益遞減

² 定期財務審查和趨勢分析

² 成本驅動

l 案例研討

ü 基于成本和產出率的項目跟蹤及考核

ü 辦公室搬遷項目的估算失誤

ü 大師級高手的不可預見費用預留

ü 比爾蓋茨會為10美金停車費徘徊嗎？

l 互動實踐

ü 為你的項目制定預算

ü 掙值計算實戰(zhàn)演練

Ø 項目質量：滿足還是超過？

Ø VOC——項目需要哪種質量？

² 魅力質量

² 線性質量

² 理所當然質量

Ø 質量的過程控制

² 如何制定項目質量計劃

² 靠預防還是靠檢查？

² 質量缺陷，責任在上還是在下

² QA是朋友還是敵人？

Ø 質量是有代價的，也可以是免費的

² 預防成本和評估成本

² 缺陷成本和測試成本

Ø 質量控制的工具和技巧

² 樣本檢測

² 20-80原則

² 魚翅圖

² 準時化和零庫存

² 七點原則

² 質量功能部署QFD

Ø 缺陷等級、問題可控性及解決辦法

Ø 利用質量管理提升項目成功率

² TQC——全面質量管理

² 標桿管理

² 6 Sigma管理

² 連續(xù)改進

l 案例研討

ü 我倒，我真的倒了

ü GE公司的6 Sigma管理

ü 業(yè)界領袖正在使用的5級QA體系

ü 客戶服務中心的宕機事件

l 互動實踐

ü 拿你的項目質量問題開刀

ü 紅豆實驗

Ø 溝通好壞決定項目成敗

Ø 掌握項目環(huán)境下的溝通方式

² 正式溝通與非正式溝通

² 上行、平行、下行溝通

² 單向溝通與雙向溝通

Ø 項目經理在溝通中的角色定位

² 項目溝通要先制定計劃

² 理順匯報關系

² 發(fā)布項目信息要講究策略

² 倡導及時、坦誠的信息流通

Ø 整肅溝通中的10種不良習慣

Ø 先進的項目審查機制與審查工具

  EMV

  Seven Keys

Ø 項目審查技巧

  重點關注哪幾個關鍵績效指標

  泛泛詢問vs深度質詢

  端到端：自查和互查

  如何檢查下屬的工作

  如何向上司或客戶匯報

Ø 跨部門工作協(xié)調和沖突解決

² Johari窗口工具：沖突根源分析

² 項目不同階段沖突強度比較

² 5種沖突管控對策

Ø 與棘手部門、麻煩人士的溝通技巧

² 積極傾聽：復述和改述

² 有效表達：對事不對人

² 恰當反饋：正反和修正

² 換位思考：同理心妙用

Ø 項目干系人的協(xié)調、利用與管控

² 項目各方干系人識別

² 關系與利益分析矩陣

² SEM工具：干系人介入與利用

² 對干系人施加影響和控制

Ø 項目會議管理技巧

² 如何使議程緊湊

² 如何讓方案陳述更有吸引力

² 如何說服旁人、如何避免問題扯皮

² 如何讓會議紀要發(fā)揮大效力

Ø 跨國項目和跨文化項目的溝通

l 案例研討

ü 普華永道的7－key項目報告

ü 我的投訴和前者一樣

ü 現(xiàn)在說得輕巧，當時你在哪里

ü 臨走時，PM移交了四個問題

l 互動實踐

ü 對你手頭的項目進行端到端審計

ü A4紙的不同結局

Ø 項目風險：是威脅，也是機會

Ø 項目可行性決策

² 可行性與可批性

² 機會成本和沉沒成本

² SWOT技術

² 決策樹和決策心理

Ø 如何識別項目風險

² 已知風險和未知風險

² 內部風險和外部風險

² 投機風險與純粹風險

Ø 風險的定性分析與定量分析

² 概率和影響矩陣

² EMV技術和Pareto排序

² 風險等級的劃分技巧

Ø 人的風險態(tài)度對項目效用的影響

Ø 五大風險響應對策

² 規(guī)避

² 容忍

² 解緩

² 轉移

² 儲備

Ø 風險的監(jiān)控

² 建立風險日志

² 技術類風險應對

² 時間類風險處置

² 經費類風險預留

² 人員風險防范

Ø 用風險管理告別危機管理

l 案例研討

ü DCS：風險等級為9的知名重點項目

ü 墨菲在產品測試中發(fā)現(xiàn)的潛在風險

ü 看上去很美

ü 項目管理業(yè)界老大的風險管控體系

l 互動實踐

ü 為你的項目識別風險、開發(fā)防范措施

ü 賭一把

Ø 采購決策：外包、引進、還是自主研發(fā)？ 

Ø 如何制定采購計劃

Ø 如何計算物料采購批量

Ø 招投標管理

² 如何準備招投標文件

² 如何詢價和報價

² 國際競爭性招標ICB基本程序

² 國內競爭性招標NCB基本程序

Ø 項目合同管理

² 商務合同和技術合同的區(qū)別

² 如何撰寫SOW

² 三種主要的合同類型及其計算

² 不同形式合同的風險評估

² 索賠處理

Ø 項目談判技巧

² 放棄事先準備，等于談判自殺

² 選擇天時地利

² 善用高人上策

² 如何識破對手的鬼蜮伎倆

² 適當使用手腕

² 簽署雙贏合同

Ø 供應商管理技巧

² 如何選擇下包

² 如何跟蹤下包的項目進度

² 如何考核下包工作績效

² 如何驗收下包的交付物

² 合同款支付技巧

² 利用FIDIC條款管控承包商和分包商

l 案例研討

ü 讓甲方都樂意使用的乙方合同版本

ü 兩毛五分錢導致一億元標的流產

ü PIA的合同陷阱和多下包管理

ü 令人震驚的日商項目談判情報刺探

l 互動實踐

ü 對你的項目進行實戰(zhàn)招投標

ü 沖突性談判：你我都需要這筆錢

Ø 干系人：利益攸關的項目各方

Ø 如何識別干系人

² 正能量干系人

² 負能量干系人

² 墻頭草干系人

Ø 干系人作用分析

² 權力與興趣矩陣

² 興趣與介入矩陣

² 介入與影響矩陣

Ø 制定干系人管理對策

Ø 干系人介入管理

² 五種介入程度

² 當前介入和期望介入

² 工具：SEAM表單

² 如何借力干系人

Ø 如何與項目各方有效溝通

² 招覽

² 推送

² 互動

Ø 如何處理人際關系、協(xié)調工作

² 建立信任

² 積極傾聽

² 解決沖突

² 克服變革阻力

Ø 如何對干系人施加影響和控制

² 針對目標，促成一致

² 影響相關者支持項目

² **談判滿足各方需求

² 追求雙贏結局

² 修正組織行為，接受項目結果

l 案例研討

ü 尋找立場背后的利益

ü 各有算盤的下包與供應商

ü 巧妙借力，四兩撥千斤

ü 用解決問題的方法建立信任

ü Johari窗口和沖突控制

ü 項目有難，全球支持

l 互動實踐

ü 為你的項目識別干系人、制定介入策略

ü 多輪囚徒困境