《流程變革與人力資源轉型》

  培訓講師：談永道

講師背景：
談永道老師企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)專家20多年企業(yè)經(jīng)營管理實戰(zhàn)經(jīng)驗復旦大學MBA美國項目管理協(xié)會認證PMP華為流程管理專家、人力資源專家曾任：華為技術有限公司研發(fā)運營經(jīng)理曾任：順豐速運股份有限公司（上市）企發(fā)辦總經(jīng)理曾任：深圳可立克股份有限公司（上 詳細>>

談永道
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《流程變革與人力資源轉型》詳細內容

《流程變革與人力資源轉型》

流程變革與人力資源轉型
課程背景:
VUCA 時代，企業(yè)只有持續(xù)不斷構建組織能力并有效匹配市場商業(yè)機會才能長期有效增長，企業(yè)的本質就是以客戶為中心的端到端的流程，而流程必須由企業(yè)中的人執(zhí)行，企業(yè)無人則止是管理常識之一，但是面對復雜的人如何進行管理？傳統(tǒng)的人力資源管理思想和管理方式在組織能力構建方面面臨極大挑戰(zhàn)與考驗，HR從業(yè)者最害怕聽到業(yè)務部門抱怨其不懂業(yè)務、閉門造車，人力資源管理套路更多是約束，而不是賦能，不能幫助和支撐業(yè)務發(fā)展！歸結一點，HR缺乏應有的價值！因此，HR必須熟悉業(yè)務場景，必須洞察業(yè)務流程，HR轉型必須提上日程，國內很多優(yōu)秀企業(yè)從提出HRBP到成功實踐，浴火重生，“燒不死的鳥是鳳凰”！華為為何能實現(xiàn)人才倍速培養(yǎng)？是如何打造20多萬戰(zhàn)無不勝的虎狼之師？任總曾總結，華為的成功主要是人力資源和財務的成功，華為的人力資源管理從1.0正邁向人力資源2.0，騰訊、阿里等HR成功實踐也推動了其公司業(yè)務的長期有效增長！學習標桿將給我們帶來深度思考，在人力資源方面經(jīng)驗的復用比其他管理領域將更加直接高效！
課程對象：企業(yè)中高層管理者、HR專業(yè)人員、核心骨干
課程時長：1天/6小時
課程價值：
通過課程學習，深入理解業(yè)務流程變革對HR的要求并找到HR的轉型之路
吸收學習華為等標桿企業(yè)的人力資源管理的精華，結合本企業(yè)實際，明確HR價值走向及在績效激勵、任職資格、組織建設等方面的管理改進方向！
對標華為、騰訊等優(yōu)秀公司的成功實踐，形成自己的三根支柱及HRBP能力體系！
課程大綱
HR面臨的組織能力建設挑戰(zhàn)與標桿HR成功實踐
1、 企業(yè)組織能力如何匹配VUCA時代的市場機會？
2、 企業(yè)的本質思考與流程本質洞察
回歸原點思考企業(yè)的本質
流程的本質與優(yōu)秀的流程的特征
從傳統(tǒng)職能型組織到流程型組織
流程型組織的特征及極其核心價值
流程型組織的價值創(chuàng)造方式及管理模式變化
如何評價流程建設及流程運營的好壞？
課堂研討：流程轉型后為什么流程越跑越復雜？可能性因素？根因分析？為何存在流程與執(zhí)行“兩張皮”現(xiàn)象？
流程治理機制與流程管理激勵機制
華為的E2E管理模式背后的邏輯推演
LTC、IPD、ISC及ITR等流程變革對組織的要求
規(guī)模企業(yè)流程治理機制對組織能力的重要意義
傳統(tǒng)人力資源管理的角色定位—思維方式的革命！
從流程的頂層架構看人力資源管理角色定位
HR如何融入業(yè)務場景？HR業(yè)務如何融合到流程變革中
構建重量級的最小經(jīng)營單元—從項目管理到項目經(jīng)營
華為流程變革歷程、HR1.0時代的成功實踐與2.0時代的探索
華為HR+三支柱的人力資源轉型
人力資源管理轉型實戰(zhàn)之組織設計
組織終究應由誰確定？—用流程思維開展組織能力建設
戰(zhàn)略決定組織宏觀有無，流程決定組織微觀形態(tài)
打贏班長的戰(zhàn)爭—組織架構形態(tài)創(chuàng)新與組織變革
案例分享：華為銷售鐵三角—組織、流程與責權利設計
責任止于流程——各業(yè)務領域的專業(yè)崗位設置（實際業(yè)務場景與流程變革要求）
責權利對等機制是組織的靈魂
不同業(yè)務場景及流程變革的對組織的具體要求
為何有些企業(yè)導入IPD失敗？（具體場景案例分析）
研發(fā)組織形態(tài)如何適配IPD要求
研發(fā)業(yè)務場景與IPD變革中的對人力資源的要求
ITR變革——客服部門從成本中心轉向利潤中心的困惑
技術創(chuàng)新型組織的構建要點
技術創(chuàng)新組織與傳統(tǒng)組織的主要區(qū)別
技術創(chuàng)新組織的流程管理
技術創(chuàng)新組織的績效管理與績效激勵
三、 人力資源管理轉型實戰(zhàn)之績效激勵
1、績效管理為何成為二十年來中國企業(yè)管理難題之首？
2、傳統(tǒng)的績效認知VS華為的績效觀
3、力出一孔，利出一孔的組織建設秘訣
流程端到端集成對企業(yè)績效管理的要求
績效指標設計—經(jīng)營原點+縱橫十字對標
IPD變革下的組織管理與個人績效管理
IPD機制下的項目績效管理機制（任務書-績效合同-項目評價-項目績效激勵）
績效激勵—從單一方案到多元精準激勵
如何保證方向大致正確，組織充滿活力？
BLM模型框架解讀—HR需做的調整在哪里？
領導力建設—HRBP干部管理
文化價值觀—從虛無空洞到知行合一
業(yè)務設計—組織能力匹配戰(zhàn)略目標
執(zhí)行力與影響力—組織、人才、氛圍與任務
從業(yè)務設計到關鍵任務—戰(zhàn)略解碼力
人力資源轉型實戰(zhàn)之任職資格能力體系
前線打仗究竟需要什么樣的人？
人力盤點—內容與方式的思考
實戰(zhàn)型的任職資格管理VS國企職稱管理
能力標準制定—貼近實戰(zhàn)打磨“鏡子與尺子”
項目經(jīng)理等關鍵崗位任職資格與資源池能力建設
鏡子-尺子與梯子—職能部門與HR的分工
賦能管理—從培訓到多層次賦能機制
人力資源管理的自身轉變之路
人力資源管理流程優(yōu)化
人力資源流程優(yōu)化實戰(zhàn)案例
如何成為真正的HRBP？
華為HRBP角色模型V-CROSS—我們如何改變？
HRBP的組織架構形態(tài)—布陣點兵，一切為戰(zhàn)！
優(yōu)秀的HRBP的主要特征—我們的鏡子與尺子
HRBP的主要職責調整—業(yè)務需求決定工作內容！
HRBP的考核考評指標—團隊作戰(zhàn)，狼狽組合!
課堂研討：參考華為、騰訊等優(yōu)秀公司的HRBP模型，結合本企業(yè)業(yè)務場景確定HRBP的能力模型

 

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對標華為DSTE—構建卓越戰(zhàn)略管理能力體系課程背景：華為為何能成為中國企業(yè)的第一名片？華為二十萬人為何沒有成為烏合之眾？華為”力出一孔、利出一孔“依靠什么體系落地？華為如何做到先略后戰(zhàn)？華為向西方學習，結果比西方還西方，華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行體系的構建經(jīng)過了漫長的學習、模仿、創(chuàng)新，從復雜到簡單的背后，華為的哪些經(jīng)驗可以值得國內企業(yè)學習？隨著客戶需求越來越高，市場競

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學習華為三寶——中小企業(yè)成長的秘訣課程背景：2019年以來世界處于新一輪經(jīng)濟周期開始前的極度深寒！華為因為美國的背書開始迅速登頂世界，華為今年33歲，競爭對手的平均年齡是108歲，華為作為一個普通民企，從兩萬多元的起家，他的成長過程和我們中小企業(yè)何其相識，華為三十年發(fā)展到高峰有8000多億年銷售額，3000多萬倍增長，是什么在維系著20萬虎狼之師不斷奮斗且碩

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如何實現(xiàn)從技術到管理的快速轉身課程背景：面對復雜多變的外部市場，企業(yè)間競爭主要是人才機制競爭，企業(yè)要生存和發(fā)展必須高度重視培育各級干部的能力！如何倍速培養(yǎng)人才，如何將士兵訓練成將軍是所有企業(yè)需要深度思考的問題。很多企業(yè)的管理人員是從技術骨干出身，但是我們見過太多公司缺乏有效的機制幫助技術人員轉變管理人員，導致技術人員無法成功轉型為管理者，既浪費了技術人才又沒

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對標華為-打造卓越項目管理能力體系課程背景：面對市場的瞬息萬變，客戶的要求似乎越來越苛刻，市場機會窗口似乎也越來越短，很多企業(yè)協(xié)同作戰(zhàn)能力水平跟不上企業(yè)業(yè)務擴張的需要，同時內部效率提升乏力，企業(yè)競爭力受到很大局限，如何通過項目管理實現(xiàn)跨部門高效協(xié)同應對外部市場機會并通過項目經(jīng)營為公司打更多現(xiàn)在和未來的糧食是很多企業(yè)必須思考的問題，華為多年成功管理實踐的背后明

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領導力與執(zhí)行力心手合一訓戰(zhàn)班課程背景：我們所處時是VUCA+BANI雙標簽時代，如何活下去、活得久并活得好是任何企業(yè)均要面對和思考的問題。外圍市場生態(tài)環(huán)境越來越VUCA的同時，我們內部員工越來越焦慮，過去的成功經(jīng)驗已經(jīng)不能直接套用，很多企業(yè)在做大的過程中感到越來越力不從心，公司的業(yè)務沖鋒口變得似乎不太清晰，轉型升級的突破口在哪里？原來的業(yè)務主戰(zhàn)場是強攻、頑守

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向經(jīng)營復盤與經(jīng)營分析要利潤課程背景：國內企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了多年學習和成長，抓經(jīng)營管理效果卻千差萬別，有些企業(yè)的經(jīng)營管理體系非常復雜，其實，優(yōu)秀企業(yè)最佳實踐經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)想要應對外部環(huán)境的不確定性就需要用內部管理動作的確定性來應對，而且企業(yè)完全可以用“傻、呆、簡”的方式產生更好的經(jīng)營結果，掌握方向與節(jié)奏即可抓好經(jīng)營，而把握節(jié)奏必須抓住經(jīng)營過程的關鍵動作—

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對標華為構建以客戶為中心的經(jīng)營管理機制課程背景：VUCA時代，如何活下去，活得久并活得好是每個企業(yè)必須長期思考的話題，我們如何持續(xù)提升組織能力才能不斷抓住市場機會？為何有些企業(yè)做大過程中出現(xiàn)內耗，內卷？為何走出創(chuàng)業(yè)期后企業(yè)內部效率逐步降低，為何組織逐漸失去活力？企業(yè)的長期以來構建起來的良好的品牌和口碑究竟靠什么維持？組織能力提升的究竟靠什么破局和突圍？對標華

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從技術走向管理—研發(fā)經(jīng)理領導力與執(zhí)行力課程背景VUCA時代，企業(yè)組織能力能否有效匹配市場機會是決定企業(yè)能否長期有效發(fā)展的關鍵，組織能力最終要歸結到干部能力之上，重視培育各級干部的能力，將士兵快速訓練成將軍是所有企業(yè)需要深度思考的問題！大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)管理人員是從技術骨干出身，但是我們見過太多公司缺乏有效的辦法和機制幫助技術人員轉變?yōu)楣芾砣藛T，導致技術人員無法

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企業(yè)的發(fā)展與管理體系進階之路課程背景:VUCA+BANI雙標簽時代，企業(yè)只有持續(xù)不斷構建組織能力并有效匹配市場商業(yè)機會才能長期有效增長，企業(yè)走過創(chuàng)業(yè)期后面臨的就是如何快速穩(wěn)定發(fā)展的問題，如何活下去、活得久并活得好是每個企業(yè)發(fā)展中的必然思考！華為作為中國企業(yè)的一張靚麗名片，經(jīng)過了二十多年的管理體系不斷變革才逐漸演變?yōu)橐粋€職業(yè)化管理、規(guī)?；墓荆A為任總認為“

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研發(fā)制勝—集成產品開發(fā)IPD系統(tǒng)設計與實踐課程背景：面對互聯(lián)網(wǎng)+等業(yè)務模式亂花漸欲迷人眼，面對市場的瞬息萬變，客戶的要求似乎越來越苛刻，但是企業(yè)轉型升級似乎難以跨越千溝萬壑，市場機會窗口似乎越來越短，研發(fā)究竟是一場殺伐決斷的豪賭還是深不見底的吞金黑洞？我們能否忍受新品上市前的百般孤獨？研發(fā)管理如何為公司打現(xiàn)在和未來的糧食？很多企業(yè)感嘆研發(fā)人員越有本事越難管，

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