華為人力資源管理三支柱體系

課程背景：

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

三支柱體系實踐證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力，關(guān)鍵是HR自身的運作模式要發(fā)生變化。本課程從人力資源組織設(shè)計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長。

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課程收益：

● 掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關(guān)系

● 掌握COE在三支柱體系中的定位與價值，成為支撐企業(yè)的咨詢專家和方案專家

● 掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業(yè)務(wù)型人力資源合作伙伴

● 讓HRSSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業(yè)有力的執(zhí)行中心

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課程時間：0.5-1天，6小時/天

課程對象：HR副總裁、HRD、人力資源管理人員、各級直線經(jīng)理等

課程方式：教案講授、案例分析、情景演練、小組討論、參與式研討等

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課程大綱

第一講：三支柱模型的應(yīng)用實踐

一、人力資源管理中的三角戀

1.?戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC

2.?三架馬車的關(guān)系與功能分工

案例：基于三支柱運營模式如何與集團管控模式結(jié)合

二、華為人力資源管理發(fā)展過程

1.?從人力資源管理-人才管理的功能性變奏

2.?人事-人力資源-人力資本的理念性升級

3.?專業(yè)專職-業(yè)務(wù)伙伴-融入業(yè)務(wù)的發(fā)展觀變化

案例：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱分析與啟發(fā)

案例：華為人力資源管理部門職能的轉(zhuǎn)變

三、華為人力資源的變革背景和目標

1.?爆發(fā)期人才管理背景下的理論和工具發(fā)展

2.?進一步規(guī)劃并落地導(dǎo)向、機制、效率問題

3.?業(yè)務(wù)單元對人力資源訴求的指向性提升

案例：華為人力資源管理走上IBM之路

四、華為三支柱運營模式的HR組織架構(gòu)設(shè)計與討論

1. HRCOE的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

思考：COE提供什么內(nèi)容的戰(zhàn)略咨詢

2. HRBP的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

思考：BP是否需要承擔(dān)招聘、培訓(xùn)、組織發(fā)展等工作

3.?效率提升者——HRSSC的主要功能與職責(zé)分工，崗位設(shè)置

分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

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第二講：部門長與BP的13個工作場景

一、業(yè)務(wù)部門三大模塊的體檢

工具：《部門體檢報告》

二、業(yè)務(wù)部門4大系統(tǒng)的診斷

工具：《部門診斷說明書》

三、HRBP戰(zhàn)略伙伴的第一個發(fā)力點

工具：《部門任職資格體系》

四、協(xié)助業(yè)務(wù)類解決方案制定

案例：從理解業(yè)務(wù)到參與業(yè)務(wù)梳理的轉(zhuǎn)變

五、協(xié)助管理類解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)梳理到業(yè)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變

六、協(xié)助輔助類解決方案制定

案例：從業(yè)務(wù)管理到變革管理的轉(zhuǎn)變

七、對業(yè)務(wù)部門的人力資源流程優(yōu)化

案例：以事情為核心的管理工作思路

八、部門組織關(guān)系管理

案例：組織氣氛評估工具

九、用工合規(guī)與應(yīng)急管理

案例：突發(fā)應(yīng)急危機事件的運營處理

十、員工風(fēng)險識別與管理

工具：職業(yè)適應(yīng)性測驗的風(fēng)險識別

十一、部門的常規(guī)性組織管理

案例：裁員瘦身的減員增效的組織管理

十二、組織變革的種子發(fā)掘與文化氛圍營造

案例：部門組織文化與團隊建設(shè)的發(fā)掘

十三、組織管理者自身的領(lǐng)導(dǎo)力提升

案例：藍血十杰數(shù)字化管理思維

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第三講：三支柱體系下的部門長管理素養(yǎng)

一、實現(xiàn)團隊組織增效的管理手段

1.?高層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——經(jīng)營目標

2.?中層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——計劃目標

3.?基層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——作業(yè)目標

思考：企業(yè)里被動任務(wù)型員工與自我驅(qū)動型員工的管理方法

二、部門長的績效管理系統(tǒng)的底層邏輯

思考：績效管理是流程管事和目標管人的總監(jiān)控系統(tǒng)

1.?績效指標與目標管理的關(guān)系

1）戰(zhàn)略目標與組織目標

2）組織績效分解邏輯樹

3）組織指標提取三大方法

案例：某公司組織績效目標設(shè)定

2.?績效指標與流程管理的關(guān)系

1）重新認識流程價值

2）流程邏輯與流程績效

3）流程績效開發(fā)與解析

案例：某公司流程績效目標設(shè)定

三、從分解各部門任務(wù)開始制作目標管理規(guī)劃

1.?分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率

1）投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關(guān)鍵要素）

2）利潤目標解析（利潤目標的四個關(guān)鍵要素）

3）成本目標解析（成本目標的三個關(guān)鍵要素）

4）費用目標解析（費用目標的兩個關(guān)鍵要素）

2.?分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)

1）生產(chǎn)數(shù)量目標解析（生產(chǎn)數(shù)量目標的兩個維度）

2）生產(chǎn)進度目標解析（生產(chǎn)進度目標的四個維度）

3）生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個維度）

4）生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個維度）

3.?分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤

1）銷售營業(yè)目標解析（銷售營業(yè)目標的四個維度）

2）銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

3）銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

4）銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4.?分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存

1）采購價格目標解析（采購價格目標的三個關(guān)鍵要素）

2）采購進度目標解析（采購進度目標的三個關(guān)鍵要素）

3）采購費用目標解析（采購費用目標的三個關(guān)鍵要素）

4）采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

5.?分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力

1）產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個關(guān)鍵要素）

2）產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個關(guān)鍵要素）

3）產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個關(guān)鍵要素）

6.?分解市場營銷目標，擴大市場份額

1）市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關(guān)鍵要素）

2）市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關(guān)鍵要素）

3）市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關(guān)鍵要素）

4）市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關(guān)鍵要素）

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第四講：三支柱下的推倒部門墻與跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1.?組織架構(gòu)的天然效應(yīng)

1）金字塔組織架構(gòu)的效能

2）事業(yè)部組織架構(gòu)的一次升級

3）矩陣式組織架構(gòu)的二次升級

4）扁平化組織架構(gòu)的三次回歸

思考：找出各類組織架構(gòu)的功能性共同特點

2.?人性在組織群體中的弱點

1）我們4歲就具備的幸災(zāi)樂禍的感覺

2）將非己組織群體視為異類的傾向

思考：部門主管維護自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1.?主觀障礙的四種難點

1）團隊領(lǐng)導(dǎo)意識形成部門利益分歧高于個人得失

2）企業(yè)經(jīng)營管理帶給部門管理者的負性認知偏差

3）工作職責(zé)體系帶給部門的個人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級體系帶來的權(quán)利壓制效應(yīng)

2.?客觀障礙的三種難點

1）工作職責(zé)明確，協(xié)作職責(zé)不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績效考核明確，績效管理沒系統(tǒng)

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