組織設(shè)計與人才培養(yǎng)實戰(zhàn)工作坊

課程背景
當(dāng)前企業(yè)面臨著充滿不確定性的外部環(huán)境，唯有保持組織活力、不斷創(chuàng)新適應(yīng)變化才能生存發(fā)展。如何設(shè)計良好的人力資源體系是吸引人才、激勵組織、保持活力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)HR最需要重視的工作。每一位管理人員，在日常處理問題的同時，又要搭建與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的體系。
你的企業(yè)是否面臨這樣的問題？
● 組織架構(gòu)及崗位梳理；
● 人才盤點和人才梯隊建設(shè)；
● 人才梯隊建設(shè)工作滯后，無法及時配合業(yè)務(wù)的發(fā)展；
● 培訓(xùn)規(guī)劃不夠聚焦、培訓(xùn)方案不夠聚集、培訓(xùn)內(nèi)容不夠?qū)嵱茫?br>● 培訓(xùn)評估和反饋缺失，培訓(xùn)效果評估缺方法；
● 缺少向上管理的辦法和技巧，與領(lǐng)導(dǎo)溝通培訓(xùn)體系建設(shè)時常感無力

本課程從戰(zhàn)略目標(biāo)解碼開始，對標(biāo)“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，幫助培訓(xùn)專員從賦能業(yè)務(wù)發(fā)展開始，到戰(zhàn)略落地與人才培訓(xùn)體系的打造，通過培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)實施和培訓(xùn)效果評估這條主線，搭建人才培養(yǎng)721模型、帶教師徒制和課程體系搭建、反饋和評估體系建設(shè)，打造真正適合自己的培養(yǎng)體系，打通“育人”和“用人”的壁壘，通過植入剛?cè)岵p線培養(yǎng)模式，激發(fā)上下同欲新動力，核心目標(biāo)打造HR文化內(nèi)驅(qū)化，人才管理執(zhí)行和諧化，人才培養(yǎng)賦能化，選育用留工具化。

課程收益：
1.拿來即用：【拿來即用的工具與模型 提升效能】培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評估報告模板、培訓(xùn)分析表模板等，拿來即用，提高培訓(xùn)專員技能
2.知行合一：【打通思維 角色認知與崗位定位】通過對培訓(xùn)專員的崗位職責(zé)進行角色認知和崗位定位；
3.升維思考：【解碼戰(zhàn)略目標(biāo)制定人才培養(yǎng)規(guī)劃】通過解碼戰(zhàn)略目標(biāo)，通過企業(yè)文化DNA落地和能力詞典錨定人才培養(yǎng)規(guī)劃；
4.降維落地：【構(gòu)建學(xué)習(xí)地圖 搭建高效人才培養(yǎng)體系】對標(biāo)“我們需要什么樣的人”和“我們擁有什么樣的人”，通過721人才培養(yǎng)模式、帶教師徒制和獨創(chuàng)學(xué)習(xí)地圖模型進行人才培養(yǎng)體系搭建；
5.專業(yè)賦能【提高向上管理能力 提升效果評估能力】向上管理技巧，提升與一號位對話的話語權(quán)，做好評估反饋，閉環(huán)復(fù)盤提升培訓(xùn)效果。

課程時間：1天
課程對象：中高管、人力資源部負責(zé)人、人力發(fā)展管理人員
課程方式：講解+工具+案例+討論+演練

課程大綱
第一章 組織架構(gòu)圖與部門職責(zé)
一、企業(yè)組織能力發(fā)力根源
如何理解企業(yè)的組織能力
二、組織結(jié)構(gòu)選擇
? ?1、組織模式的選擇考慮要素
2、組織結(jié)構(gòu)的基本類型
1）U型組織結(jié)構(gòu)：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)
2）H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)
3）M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)
4）混合型組織結(jié)構(gòu)
3、如何選擇組織結(jié)構(gòu)的類型
練習(xí)：設(shè)計公司的組織架構(gòu)圖
三、部門職能
（一）如何編寫部門職能
1、部門職能設(shè)計要素：部門基本信息、部門職能描述、部門主要職責(zé)、部門主要權(quán)力、部門崗位設(shè)置
2、案例1分享
3、案例2分享
練習(xí)：編寫公司部門職責(zé)

第二章 崗位設(shè)計--定崗、定編、定責(zé)、定能
一、認知崗位設(shè)計
1、崗位設(shè)計的價值
2、崗位設(shè)計的主要驅(qū)動因素
3、崗位設(shè)計主要考慮的方面：主要工作內(nèi)容、需要利用什么資源和工具、能力要求、業(yè)績考核、匯報關(guān)系、工作量

二、定編
1、什么是定編
2、企業(yè)定編常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行業(yè)比例法
案例3：按組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編法
案例4：預(yù)算控制法
案例：定編

三、編寫職位說明書——定責(zé)+定能
? ?一、崗位說明書
1、如何編寫崗位職責(zé)
（1）崗位職責(zé)
（2）任職資格
練習(xí)：崗位說明書的撰寫
二、三大能力
1、文化能力
案例：阿里的文化能力
思考：你企業(yè)的文化能力該如何建設(shè)
2、專業(yè)勝任能力
專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗與成果
案例：本崗位專業(yè)勝任力
練習(xí)：本崗位專業(yè)勝任力
3、潛能
潛能的建立與開發(fā)流程
素質(zhì)詞典的呈現(xiàn)方式
案例：潛能練習(xí)
4、工作權(quán)限
公司的工作權(quán)限書
案例
5、主要考核指標(biāo)
公司指標(biāo)庫案例
6、整合成職位說明書
案例：職位說明書
練習(xí)：編寫一個職位說明書
第三章 我們該如何搭建人才培養(yǎng)體系？
一．人才培養(yǎng)“四大痛”
（一）人效低
1.從經(jīng)營角度看人力資源將本增效
（1）人力資源投資回報率
團隊共創(chuàng)：九宮格繪畫投射技術(shù)
（二）人崗不匹配
（三）人才斷層
（四）培養(yǎng)體系不好用
二．人才培養(yǎng)陣痛的原因：三個不匹配
（一）人與崗位的匹配
（二）人與組織的匹配
（三）人與文化的匹配
案例分析：阿里巴巴的干掉野狗計劃
共創(chuàng)互動：文化DNA的提取與人才選拔的劣汰
三．戰(zhàn)略解碼到人才培養(yǎng)體系搭建（???）
（一）培養(yǎng)員工要對齊兩個基本目標(biāo)
1.能力合規(guī)：員工能力符合任職資格
2.加速成長：員工快速成長，損益平衡點降低
案例分析：華為的黃金不等式
（二）5步從戰(zhàn)略解碼到人才培養(yǎng)體系搭建
第一步：人才培養(yǎng)六大問題診斷--明確企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀
工具表：人才培養(yǎng)體系現(xiàn)狀心電圖診斷表
第二步：2023年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)解碼--基于戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)定人才培養(yǎng)需求
工具表：企業(yè)發(fā)展四維平衡模型表
第三步：基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定年度人才培養(yǎng)目標(biāo)--基于任務(wù)達成定培養(yǎng)地圖
工具表：人才培養(yǎng)地圖
第四步：基于人才培養(yǎng)地圖做年度人才培養(yǎng)計劃
工具表：甘特圖2023年度培養(yǎng)計劃
團隊共創(chuàng)演練：年度培訓(xùn)計劃演練
第五步：講師遴選與激勵及培訓(xùn)效果評估
1.講師的遴選、激勵與管理
（1）講師的能力評估與效果評估
（2）講師的激勵政策
（3）講師的管理
工具：內(nèi)訓(xùn)師管理制度搭建要點
2.培訓(xùn)效果評估
（1）反應(yīng)層
（2）學(xué)習(xí)層
（3）行為層
（4）結(jié)果層
工具與演練：培訓(xùn)效果評估表格
四． 721模式與學(xué)習(xí)地圖1+1培養(yǎng)模式，提高人才培養(yǎng)ROI
導(dǎo)入：培養(yǎng)員工的意義
案例：80分位的薪酬招聘到60分位的員工培養(yǎng)后跳槽的成本核算分析
分析：不同類型員工的培養(yǎng)方向
1.人才發(fā)展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
20%：師徒帶教
方法：經(jīng)驗萃取
案例：制造業(yè)如何做好師徒帶教
工具：師徒帶教工具套表
10%：培訓(xùn)學(xué)習(xí)
（1）內(nèi)訓(xùn)師團隊建設(shè)
（2）學(xué)習(xí)地圖與培訓(xùn)體系搭建
工具：
培訓(xùn)九宮格
2.人才梯隊建設(shè)與差異化人才發(fā)展
（1） 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結(jié)果敏銳度等五個維度分析）
（2）潛力評估：學(xué)習(xí)敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關(guān)鍵崗位繼任者人選及其準(zhǔn)備度
案例：人才九宮格決策和個性化發(fā)展計劃
演練：學(xué)習(xí)地圖與帶教任務(wù)分解表的演練，提高培養(yǎng)周期，提高效能 ?

總結(jié)/反思與行動計劃

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