戰(zhàn)略新思維
 課程內(nèi)容


戰(zhàn)略思維離你有多遠？
生活也離不開戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略思維有傳承
戰(zhàn)略關注有變化、、、

1、戰(zhàn)略的定義

幾個案例
有一說一如何策劃成功？
僅僅策劃還不夠，戰(zhàn)略分層次
1.1. 組織戰(zhàn)略回答做什么
工具之一：波士頓矩陣
1.2. 競爭戰(zhàn)略回答怎么做
工具之一：線性規(guī)劃思路
1.3. 職能戰(zhàn)略回答誰來做
比如
三層戰(zhàn)略的區(qū)別
案例：聯(lián)想
失敗的主因也無外乎這些方面
戰(zhàn)略決策有難度
幾個重要引申
意猶未盡、、、企業(yè)到底是怎樣成功的
戰(zhàn)略并非線性
知其然，知其所以然

2、戰(zhàn)略決定了利潤的三個來源

1）方向：利潤的**來源
行業(yè)間收入差距達16倍
2
1
上市公司CEO薪酬榜
職業(yè)選擇
行業(yè)間的利潤差異巨大
行業(yè)整合/鏈條定位
盛大的產(chǎn)業(yè)布局
2）資源與機會的匹配：利潤的第二來源
成功決策本就是小概率事件
3）資源的調(diào)控能力：利潤第三來源
孰重孰輕？
所以戰(zhàn)略是向外看

3.選擇行業(yè)機會

機會來自外部環(huán)境分析
3.1 PEST分析
SMFA：環(huán)境分析四步驟
1)政治與法律要素分析
感謝黨，感謝政府、、、
2) 經(jīng)濟要素分析
GDP
感謝鄧公，感謝改革開放、、、
研究宏觀經(jīng)濟有什么用？
從TFP看行業(yè)吸引力
3) 社會與文化要素分析
佛祖、上帝、、、
社會主義，國家資本主義
倫敦地圖
北京地圖
4) 技術要素分析
終于到了瓶頸、、、
政府需要在研發(fā)上投入多少？
心態(tài)，眼光？6

年的廚房與25年的住宅
從TFP看行業(yè)吸引力
科學技術是**生產(chǎn)力
二次探底之憂（1）
二次探底之憂（2）
中國暫無二次探底之憂（1）
中國暫無二次探底之憂（2）
中國經(jīng)濟二次探底風險已過（1）
中國經(jīng)濟二次探底風險已過（2）
3.2 行業(yè)分析
幾個工具
工具1：新行業(yè)的選擇
你喜歡哪種活法？
進入/退出壁壘影響行業(yè)利潤
水泥/鋼鐵行業(yè)利潤增速波動特征
壁壘可以被人為改變
戰(zhàn)略工具：行業(yè)壁壘量化模型
賦予權重，得出計算公式
試算結果
進入壁壘數(shù)據(jù)參考
退出壁壘數(shù)據(jù)參考
工具2：波士頓矩陣
矩陣成立的假設前提
市場份額與投資回報率相關聯(lián)
市場份額與利潤率的關系
關于G的問題
工具3：GE/麥肯錫矩陣
綜合指標定義行業(yè)吸引力
行業(yè)內(nèi)定位也很重要
準確界定行業(yè)范疇并非易事
波特的五力量模型
五個要素有不同的分析內(nèi)容
購買者影響力大（1）
購買者影響力大（2）
當進入壁壘高時，新加入者進入市場的威脅較小
替代威脅高
供應商影響力大
供應商影響力大的更多情況
競爭激烈程度高
管理工具：生存空間分析
3.3 戰(zhàn)略群組
他們是對手嗎？是直接對手嗎？
同處一個戰(zhàn)略群組的才是對手
戰(zhàn)略群組分析五步法
關鍵戰(zhàn)略因素參考體系
煙啤和青啤是否直接對手
關公戰(zhàn)秦瓊
如何突破流動障礙，進入新群組

4. 從企業(yè)外部回到企業(yè)內(nèi)部

看不清的就是自己
秦為何能統(tǒng)一六國？
一個關于資源價值的故事、、、
4.1 核心競爭力
說說看，哪些符合條件、、、
較普遍的觀點
溜不掉,長生不老？
買不來？
個人是核心競爭力嗎？
如何評定核心競爭力
**能力：能夠直接創(chuàng)造利潤
可摹仿性決定核心競爭力的時效
第二能力：能夠創(chuàng)造新的帶來未來利潤的能力
兩種能力缺一不可
互補的核心競爭力難模仿，也更有價值
仰融造車項目的核心競爭力
法無定法，深得精髓：史玉柱
資源，競爭優(yōu)勢的動態(tài)性
居安思危，居危思進
4.2 兩種戰(zhàn)略思路
青歌賽：原生態(tài)的混得慘
自古**職業(yè)經(jīng)理人：吳起殺妻求將
股權投資：機會主義？
西部礦業(yè)
海普瑞
利用機會的極致：營銷講師的使命
2

8年金融危機，轉折的標志
基于資源的戰(zhàn)略規(guī)劃：內(nèi)向
基于資源的戰(zhàn)略思路
關于俏江南
資源優(yōu)勢的四個評估標準
股市投資思路分析
4.3 領導者就是核心競爭力
指引方向
建設與推動系統(tǒng)
五種典型的領導性格
領導者具備人格魅力
成也蕭何，敗也蕭何
核心競爭力與木桶理論相沖突
還要記住以下原理
4.4 國家核心競爭力？
富士康，不如南非農(nóng)民
引申：股權投資為何偏好這些行業(yè)

5. 戰(zhàn)略選擇

選擇1：不作為
比如
選擇2：退出市場
選擇3：業(yè)務整合
選擇4：繼續(xù)拓展市場份額
選擇5：開發(fā)新產(chǎn)品
選擇6：開發(fā)新市場
選擇7：發(fā)展新的核心競爭力
選擇8：相關性多元化
選擇9：非相關性多元化
產(chǎn)業(yè)鏈三向整合
5.2.戰(zhàn)略方案評估工具
要素1：適合性
要素2：可行性
要素3：可接受性
案例分析
BP

6.市場競爭戰(zhàn)略：千變?nèi)f化

6.1. 市場競爭的五個層次
早點攤、菜市場
**層次：產(chǎn)品競爭
一個白領的一天
第二層次：品牌質量競爭
產(chǎn)品適合規(guī)?；?，不需太多廣告
第三層次：營銷環(huán)節(jié)競爭
比如
第四層次：客戶價值競爭
超市：收銀臺前體驗客戶價值
招商銀行 VS. 富國銀行
第五層次：社會責任競爭
比如
BODY SHOP的經(jīng)營哲學
貝納通對社會話題的持續(xù)關注
圖片鑒賞
圖片欣賞
改變側重性能的品牌宣傳思路
谷歌與百度：偉大與優(yōu)秀
6.2. 市場競爭的原則有哪些
原則1：一切差異化
差異化改變價值認知
原則2：認知即現(xiàn)實
建立消費認知
原則3：價格競爭不是市場范疇
原則4 ：銷售價值而不是性能
客戶價值不僅包括使用價值
原則5：品牌具有魔力
品牌魔力來自情感因素
原則6：引導消費
原則7：市場是創(chuàng)造性的活動
6.3. 價格競爭戰(zhàn)略
打法1：保持原價，提高價值
打法2、6：改變市場定位
先期定位難以輕易改變
打法3：保持價值，提高價格
打法4、5：降低價值，提高價格或保持不變
打法7：成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
成本領先戰(zhàn)略有風險
打法8：降價，同時增加價值
6.4. 差異化戰(zhàn)略
產(chǎn)品、服務差異化
定位、形象差異化
差異化戰(zhàn)略存在風險
價廉物美：有這樣的美事兒嗎
大規(guī)?？蛻艋瘧?zhàn)略提出挑戰(zhàn)
6.5. 兼并戰(zhàn)略
兼并要獲取價值
討論：聯(lián)想、CA、思科
兼并前的關鍵工作
兼并中的關鍵工作
兼并后的關鍵工作
兼并還要尋求增值
實現(xiàn)增值的方法
兼并的舞蹈模型
第1步：鼓動者之間溝通
第2步：高層間建立關系
第3步：建立更多員工關系，有人離開
第4步：組織整合，形成新的組織邊界
兼并風險1：目標和利益沖突
兼并風險2：迷失收購的目標
其他兼并風險
6.6. 聯(lián)盟戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聯(lián)盟的三大推動因素
戰(zhàn)略聯(lián)盟是高競爭手段
聯(lián)盟戰(zhàn)略受五種行業(yè)的青睞
戰(zhàn)略聯(lián)盟有多種實現(xiàn)方法
方法1：建立合作關系
方法2：成立合資公司
借勢是合資的主要目的
方法3：成立協(xié)會
方法4：建立虛擬集團
方法5：簽定分銷協(xié)議
方法6：建立合作網(wǎng)絡
何時采取聯(lián)盟戰(zhàn)略
合作與競爭并存于戰(zhàn)略聯(lián)盟
兩個因素影響聯(lián)盟的穩(wěn)定性
聯(lián)盟失敗的原因
其他原因
從三個方面建設聯(lián)盟關系

7. 多元化戰(zhàn)略

業(yè)務戰(zhàn)略分類
反對多元化的四個理由
支持多元化的三個理由
支持理由：風險更小
支持理由：是發(fā)展的主要途徑
多元化戰(zhàn)略關注的內(nèi)容
7.1.多元化戰(zhàn)略的三個方向
7.2. 多元化創(chuàng)造新獲利方式
7.2.1. **活動共享獲利
寶潔公司業(yè)務間的活動共享
激勵措施配合活動共享
7.2.2. **優(yōu)勢轉移獲利
菲利普.莫里斯的營銷優(yōu)勢轉移
7.2.3. **內(nèi)部資本市場的有效分配獲利
7.2.4. **業(yè)務重組獲利
7.3. 兩種多元化實現(xiàn)途徑
7.3.1. 內(nèi)部發(fā)展
7.3.2. 兼并
7.4. 多元化戰(zhàn)略的風險
增加價值或者破壞價值
克服決策中的主導邏輯傾向
多元化六問

8. 結構支持戰(zhàn)略

目錄
組織結構關注的內(nèi)容
戰(zhàn)略決定結構
流程缺失導致業(yè)務知識流失
聯(lián)想的大區(qū)管理結構
8.1. 組織設計
**原則：任務分解
部門目標和利益沖突
第二原則：任務集成
有效工具協(xié)調(diào)完成總體目標
第三原則：差異化調(diào)整
甲骨文的差異化結構
組織無邊界：結構發(fā)展新趨勢
組織的效率與創(chuàng)造性能否兼得
應機設計
應機設計的兩個含義
組織結構和管理的發(fā)展趨勢
8.2. 三種有效的集團模式
三種集團模式說明
戰(zhàn)略規(guī)劃型的集團架構
戰(zhàn)略規(guī)劃型集團的運作特點
戰(zhàn)略控制型的集團架構
戰(zhàn)略控制型集團的運作特點
財務控制型的集團架構
財務控制型集團的運作特點
集團模式選擇思路
組織變革的兩個目標
8.3. 國際化的四個階段
國際化組織
多國化組織
全球化組織
跨國化組織
國際化影響因素1：文化
國際化影響因素2：全球效率和區(qū)域反應速度
國際化影響因素3：行業(yè)競爭與企業(yè)資源

9. 文化服務戰(zhàn)略

文化從哪里來
什么是企業(yè)文化
文化埋藏在網(wǎng)絡中
9.1. 企業(yè)文化的六大特征
文化存在于三個層面
假設不可見，是暗示性的
獲得認同的價值觀未必會被付諸行動
物質表現(xiàn)是外在的，很難解釋
只是領導人的文化嗎
避免文化成為管理工具
是否應該允許亞文化存在
亞文化客觀存在
強勢文化是值得追求的嗎
強勢文化的問題
9.2.文化支持戰(zhàn)略目標
TCL的企業(yè)家文化
華為的狼性文化
海爾的效率文化
海爾的階段性文化
聯(lián)想的生存文化
聯(lián)想的規(guī)范文化
親情文化
9.3.空泛的文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略
文化必須是可執(zhí)行的
惠普之道：務實
惠普之道：可執(zhí)行
文化服務于戰(zhàn)略目標

1
. 戰(zhàn)略變革

1
.1. 戰(zhàn)略規(guī)劃始終落后于環(huán)境變化
1
.2. 戰(zhàn)略變革的三種類型
三類變革的性質不同
1
.3. 改變?nèi)N要素以配合戰(zhàn)略變革
J曲線
英國石油與聯(lián)合利華變革的途徑差異
路徑差異帶來不同的經(jīng)營表現(xiàn)
變革的三類障礙來源
戰(zhàn)略變革的三個工作方向
急拐彎
兩種變革的速度
領導變革的七步工作法
戰(zhàn)略變革的結論

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