IPD項目管理培訓

**章 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題（1小時）

本單元學習目標：了解貴公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀及典型問題，明確改進方向

■ 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題

未形成正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念 

缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃 

在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審

職能化結構帶來的協(xié)調(diào)困難 

不規(guī)范、不一致、接力式/串行的開發(fā)流程 

項目管理薄弱

技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離 

缺乏CBB及經(jīng)驗教訓的積累和共享機制

研發(fā)人員職業(yè)化素質(zhì)不足，缺乏有效培養(yǎng)  

缺乏有效的研發(fā)考評與激勵機制 

■ 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進 

        研發(fā)管理體系的水平等級劃分

        產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進的路標

        各級別的主要特征矩陣分析圖

■ 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？ 

第二章 IPD的核心思想及整體框架（3小時）

本單元學習目標：理解IPD的精髓，對研發(fā)管理全面、系統(tǒng)思考及把握 

■  IPD的定義

■  IPD的核心思想(八大思想)

產(chǎn)品開發(fā)是投資行為

基于市場的創(chuàng)新

基于平臺的異步開發(fā)模式和重用策略

技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

跨部門協(xié)同

結構化的并行開發(fā)流程

產(chǎn)品線與能力線并重

職業(yè)化人才梯隊建設

■  IPD的整體框架

         產(chǎn)品全生命周期流程

產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

市場管理

產(chǎn)品/技術開發(fā)流程

生命周期流程

  ■  IPD的方法論體系——8大方法論 
              投資組合方法論 

           客戶需求分析方法論 

           基于平臺的異步開發(fā)和重用方法論

           結構化流程方法論

           項目和管道管理方法論

           跨部門團隊方法論

           基于衡量標準的評估和改進方法論

           職業(yè)化人才梯隊培養(yǎng)方法論

■  產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃

      產(chǎn)品戰(zhàn)略“金字塔”

      產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景

      產(chǎn)品線規(guī)劃

  產(chǎn)品線組合戰(zhàn)略

      產(chǎn)品線的業(yè)務模式設計

  ■  IPD帶來的典型功效

    產(chǎn)品上市周期（TTM）縮短

    產(chǎn)品質(zhì)量提高

    產(chǎn)品成功率提升

    構建市場導向的團隊化、流程化運行機制

    打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊伍

    建立一個強大的產(chǎn)品平臺/技術平臺

第三章 IPD組織平臺（2小時）

本單元學習目標：了解如何構建IPD組織平臺，如何建立及運作跨部門團隊；掌握促進部門協(xié)作順暢的措施；了解如何培養(yǎng)優(yōu)秀的項目經(jīng)理；如何對現(xiàn)有組織結構進行優(yōu)化 

 ■ 產(chǎn)品開發(fā)組織結構的多種形式 
     職能式組織結構圖

         項目式組織結構圖

         輕度矩陣式組織結構

         重度矩陣式組織結構

         不同組織形式的比較

 ■ 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響 
          不真正關注客戶需求

         各自為政，“各人自掃門前雪”

         簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉來轉去，造成機構臃腫
         決策緩慢，或者決策不當
          協(xié)調(diào)，溝通困難，各執(zhí)己見

         關注所謂的部門利益，而不是公司產(chǎn)品的整體表現(xiàn)

  ■ IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

    IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

   PDT經(jīng)理（核心組組長）
   PDT代表（核心成員）
   PDT外圍組成員
   PDT在組織結構中的位置，示例
  PDT與職能部門之間的關系
  PDT中的角色構成，各主要角色的職責
       PDT經(jīng)理的職責
      PDT代表的職責
      PDT外圍成員的職責
      職能部門經(jīng)理的職責

  ■  IPD對PDT經(jīng)理的技能要求
  業(yè)務才干
  開發(fā)技能
  市場技能
  項目管理能力
  團隊合作技能

  ■  如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
  到周邊部門鍛煉，提高產(chǎn)品全流程意識和技能
  參加項目經(jīng)理知識和技能培訓
  **在項目經(jīng)理助理等崗位上進行培訓，獲取經(jīng)驗
  與一些具有你想學習的技能的項目經(jīng)理進行探討
  自我批評總結，不斷學習總結，改正錯誤
  根本的在于賦予充分的責權，敢于壓擔子

  ■  PDT與IPMT、外圍組的關系

        IPMT的概念

        PDT與IPMT，外圍組的關系

  ■  PDT在公司組織結構中的位置（舉例）

  ■  PDT中的角色構成（舉例)

第四章 IPD結構化流程 （2小時）

本單元學習目標：掌握制定結構化、可操作的研發(fā)流程體系的思路及方法；了解產(chǎn)品開發(fā)流程佳實踐；理解主流程/階段流程與支撐流程的關系；掌握制定關鍵支撐流程的要點
      ■  IPD流程的層次結構

       6個階段流程： PP001    概念階段流程

PP002    計劃階段流程

PP003    開發(fā)階段流程

PP004    驗證階段流程

PP005    發(fā)布階段流程

PP006    產(chǎn)品生命周期管理流程

       10個支持流程/制度：

SP001   項目管理流程

SP002   配置管理流程

SP003   需求管理流程

SP004   決策評審流程

SP005   硬件開發(fā)流程

SP006   軟件開發(fā)流程

SP007   技術評審流程

SP008   文檔控制流程

SP009   外協(xié)管理制度

SP0010  質(zhì)量管理制度

  ■  IPD 流程概覽

  ■  階段性業(yè)務流程交付件形式

  ■  IPD流程需要子流程的支撐

  ■  子流程舉例：物料選型和認證流程

  ■  舉例：IPD流程與外協(xié)流程的關系

  ■  舉例：IPD流程與項目管理流程間的關系

  ■  舉例：IPD流程與需求管理子流程的關系

  ■  舉例：IPD流程與質(zhì)量管理流程

  ■  舉例：IPD流程中的技術評審

  ■  TR體系三層架構

        TR 概念

        TR體系架構

  ■  IPD與CMMI的關系、IPD-CMMI體系介紹
      ■  IPD關鍵子流程之決策評審（DCP）流程
             產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審點（DCP）
            決策評審的團隊及內(nèi)容
            如何建立有效的決策評審機制
      ■  IPD關鍵支撐性流程之項目管理流程
             項目管理與IPD主流程的關系
            IPD項目管理的特點
            嚴格按照活動進行WBS分解
            WBS 1/2/3/4級模板演示
            如何做好IPD項目管理
      ■  IPD關鍵支撐性流程之產(chǎn)品測試流程
             產(chǎn)品測試流程
            單元測試
            集成測試
            系統(tǒng)測試
            驗證測試
      ■  IPD關鍵支撐性流程之技術評審流程
             缺乏技術評審的危害與后果，示例
            技術評審點的設置、各技術評審點的內(nèi)容
            三層技術評審體系
            技術評審的過程
            技術評審原則
            如何建立高效的技術評審機制
      ■  產(chǎn)品開發(fā)流程結構化的幾個常見問題
             缺少執(zhí)行流程的文化
            企業(yè)高領導者對研發(fā)流程建設不重視
            為認證而認證
            閉門造車
            沒有指定流程責任人
            流程培訓不足
            沒有流程審計
            沒有持續(xù)優(yōu)化
            IT固化不夠
      ■  產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪
            為什么要進行產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪？
           產(chǎn)品開發(fā)流程的規(guī)劃及裁剪的步驟
           流程裁剪的操作辦法
      ■  研討：企業(yè)當前的產(chǎn)品開發(fā)流程存在什么問題？如何改進？

第五章 研發(fā)績效及薪酬管理 （2小時）
本單元學習目標：了解研發(fā)績效的特點及操作辦法；學習如何有效激勵研發(fā)人員

【案例分析】一次關于績效考核的對話

  ■ 研發(fā)績效管理的特點
            研發(fā)工作是一種創(chuàng)造性勞動，其任務及目標難以量化
            研發(fā)成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
            在不同研發(fā)部門，不同項目、不同專業(yè)人員之間，績效的可比性不強
            研發(fā)的終結果（新產(chǎn)品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
            研發(fā)人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
            研發(fā)工作具有很強的團隊性質(zhì)
            研發(fā)人員具有內(nèi)向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
            研發(fā)主管對于下屬的工作內(nèi)容往往不如下屬更專業(yè)和深入，而且往往拉不開面子
      ■ 研發(fā)KPI指標體系制定的方法
              明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標
             確定公司的KRA及KPI
             將公司KRA及KPI分解到部門，找出部門KPI

             將以上兩步驟識別的KPI匯總在一起，形成部門備選的KPI集合
             對部門備選的KPI指標進行審查、篩選和確定
             制作部門KPI管理表
     ■ 研發(fā)績效管理的過程
             制定績效目標及計劃
            如何設定KPI目標
            如何設定定性工作目標
            SMART原則
            進行績效輔導
            實施績效考核及反饋
            應用考核結果
    ■ 基于矩陣組織的績效考核模式
            部門考核與項目考核
           一考、二考、三考（一級考核、二級考核、三級考核）
           研發(fā)人員的績效考核程序
           如何建立項目經(jīng)理和部門經(jīng)理在考核方面的信任
           研發(fā)人員薪酬結構設計
    ■ 薪酬政策
            根據(jù)職位等級和職位信任能力確定工資；根據(jù)績效確定獎金
           較高的固定薪酬 較低的浮動薪酬，越高層浮動比例越大
           技術人員的薪酬達到甚至超過管理人員
    ■ 獎金形式
            項目獎
           季度獎
           年終獎
           效益提成
    ■ 長期激勵：針對核心人員實行長期激勵
    ■ 研發(fā)工資模式
            職位評估與職位等級
           職位工資框架
           研發(fā)人員的職位技能工資體系
    ■ 項目獎模式與季度獎/年終獎模式的比較
            項目獎的優(yōu)點與弊端
           項目獎根本的弊端是對研發(fā)文化不利
           季度獎/年終獎的優(yōu)點與缺點
           國內(nèi)外領先企業(yè)的研發(fā)人員薪酬模式
    ■ 如何真正有效地激勵研發(fā)人員？
            給予發(fā)展前景和機會
           充分認同其價值的報酬策略
           給員工更多的自由空間
           讓員工承擔更大的責任
           充分的信任
           關注和溝通
           尊重員工的工作
           表彰他們的成績(證書、榮譽、獎牌)
           在里程碑和完成時慶祝他們的勝利

第六章 如何成功實施IPD （2小時）
本單元學習目標：掌握根據(jù)企業(yè)實際情況階段性實施IPD的策略及方法；了解IPD實施過程中存在的問題及應對措施；了解變革管理的方法

      ■ 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略

             局部改進

           實施部門級IPD

           實施企業(yè)級IPD

           實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策

      ■ 實施IPD變革的過程

             增強緊迫感

           組建領導團隊

           確立變革愿景

           有效溝通愿景

           確定原則并授權行動

           制造短期成效

           不要放松

           鞏固變革成果

      ■ IPD變革的策略

             打破部門壁壘

            觀念先行

           “削足適履”VS 量身定制

            先僵化，后優(yōu)化，再固化

            自我超越

      ■ 企業(yè)級IPD變革的關鍵成功因素

             一把手認識到位和親自推動

            總體規(guī)劃，分步實施的策略

            解決方案的系統(tǒng)性、針對性、可操作性

            嚴密的項目管理

            有效的變革管理

            從職能型文化向團隊型、流程型文化轉變

      ■ 分享與討論受訓企業(yè)，將如何實施IPD變革？

 總結：研發(fā)管理評級---改善，優(yōu)化---評級---再優(yōu)化，改善---再評級

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