供應(yīng)鏈數(shù)字化：供應(yīng)鏈計(jì)劃體系建設(shè)與庫(kù)存管理

課程背景

市場(chǎng)需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場(chǎng)需求不再均衡。小批量、多品種、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類(lèi)問(wèn)題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問(wèn)題。

銷(xiāo)售好不容易拿回來(lái)了訂單，供應(yīng)鏈卻交貨困難：

L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫(kù)存積壓、呆死料的困惑。

插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。

設(shè)計(jì)變更、無(wú)時(shí)無(wú)處不在的各類(lèi)問(wèn)題及質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國(guó)企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的最大障礙。

本課程探討并梳理“如何快速提升供應(yīng)鏈的交付、柔性、成本、品質(zhì)等核心競(jìng)爭(zhēng)能力”，包括：

1、預(yù)測(cè)是不準(zhǔn)的。關(guān)鍵是：如何制定在客戶訂單周期內(nèi)，對(duì)需求進(jìn)行快速反應(yīng)的策略與方法。

2、可執(zhí)行的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)與需求確定方法。

3、如何優(yōu)化計(jì)劃體系，縮短供應(yīng)周期、降低庫(kù)存、提升齊套交付能力。

如何編制生產(chǎn)均衡、形成批量的主生產(chǎn)計(jì)劃，提升生產(chǎn)效率與供應(yīng)柔性。

如何編制準(zhǔn)確的物料預(yù)測(cè)與備料計(jì)劃、縮短采購(gòu)周期、降低庫(kù)存與呆滯。

4、如何進(jìn)行強(qiáng)采購(gòu)體系建設(shè)、保證齊套交付、降低采購(gòu)成本、庫(kù)存成本和呆滯。

課程基于德資企業(yè)整合供應(yīng)鏈（ISC）的成功實(shí)踐，強(qiáng)調(diào)用整條供應(yīng)鏈上最小的庫(kù)存，使大多數(shù)原材料、成品的交付周期趨近于零。

授課對(duì)象

公司層供應(yīng)鏈相關(guān)人員等

課程時(shí)間：2?天，6小時(shí)/天

課程收益

權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師

原德資企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)鏈高管，結(jié)合德企供應(yīng)鏈的成功實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、并通過(guò)大量成功企業(yè)的實(shí)際案例及總結(jié)的小貼士，深入淺出、化繁為簡(jiǎn)地解讀世界級(jí)供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

課程大綱

第一講：供應(yīng)鏈的全局觀

1. 引入案例：

供應(yīng)鏈管理為啥越來(lái)越被老板關(guān)注？

1. 供應(yīng)鏈管理與“盲人摸象”

討論：你所理解的供應(yīng)鏈

1. 供應(yīng)鏈模型：SCOR
2. 華為 ISC?簡(jiǎn)介
3. PSI (Production, Sales, Inventory)與 PHI (Purchase, Handling, Inventory)?
4. 供應(yīng)鏈的根本是協(xié)作，那為什么不協(xié)作
5. 為何不協(xié)作

職能導(dǎo)向? 職能目標(biāo)

效率型指標(biāo)（豎向）VS?服務(wù)型指標(biāo)（橫向）

1. 解決方案 – 建立強(qiáng)相關(guān)的橫向指標(biāo)
2. 集成供應(yīng)鏈：為什么集成不起來(lái)
3. 供應(yīng)鏈管理是從供應(yīng)商到客戶的產(chǎn)品流、信息流、資金流的集成管理

1. 關(guān)系與鏈接
2. 無(wú)縫

1. 問(wèn)題沒(méi)法在產(chǎn)生問(wèn)題的層面解決
2. 催貨的例子
3. 供應(yīng)鏈發(fā)展階段
4. 三個(gè)層面的供應(yīng)鏈集成
5. 打造高效集成供應(yīng)鏈 ISC?的方案：
6. 前端防雜
7. 后端減重
8. 中間治亂
9. 案例：華為 ISC?整合供應(yīng)鏈簡(jiǎn)介

第二講：需求預(yù)測(cè)：三種基本的預(yù)測(cè)

1. 無(wú)法回避需求預(yù)測(cè)
2. 推拉結(jié)合也離不開(kāi)預(yù)測(cè)
3. 要預(yù)測(cè)，是因?yàn)楣?yīng)鏈響應(yīng)能力有限
4. 沒(méi)有預(yù)測(cè)，意味著由多個(gè)預(yù)測(cè)
5. 始于數(shù)據(jù)，終于判斷

存量來(lái)自數(shù)據(jù)，增量來(lái)自判斷

1. 由數(shù)據(jù)開(kāi)始：誰(shuí)的數(shù)據(jù)
2. 從數(shù)據(jù)里面學(xué)什么：以發(fā)貨記錄為例
3. 數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比我們想象的要多
4. 光有數(shù)據(jù)，沒(méi)有判斷會(huì)怎么樣？
5. 由判斷結(jié)束：誰(shuí)的判斷、判斷什么
6. 尋找和管理“大石頭”
7. 聚焦重點(diǎn)，好鋼用在刀刃上
8. 盡早發(fā)現(xiàn)，盡早糾錯(cuò)
9. 他沒(méi)說(shuō)，你問(wèn)了嗎？
10. 誰(shuí)在做需求預(yù)測(cè)：計(jì)劃的進(jìn)化史
11. 讓聽(tīng)到炮聲的人做計(jì)劃是個(gè)誤區(qū)
12. 為何沒(méi)法建立獨(dú)立的計(jì)劃職能
13. 計(jì)劃與執(zhí)行分離：某快消品公司的組織設(shè)計(jì)案例
14. 需求計(jì)劃做什么：快消品行業(yè)為例
15. 什么樣的人適合做需求計(jì)劃
16. 分析能力是可以評(píng)估的
17. 如何提供計(jì)劃人員的影響力
18. 需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給哪個(gè)部門(mén)
19. 計(jì)劃與執(zhí)行二度分離
20. 需求預(yù)測(cè)匯報(bào)給銷(xiāo)售 VS?一線銷(xiāo)售提需求
21. 如何做準(zhǔn)預(yù)測(cè)：選擇合適的預(yù)測(cè)顆粒度
    1. 自來(lái)水模式的預(yù)測(cè)機(jī)制
    2. SKU?與 SKU?泛濫
22. 誰(shuí)的預(yù)測(cè)更準(zhǔn) 計(jì)劃 or?銷(xiāo)售
23. 為什么一線銷(xiāo)售做不好需求預(yù)測(cè)
24. 一線銷(xiāo)售做預(yù)測(cè) VS?主教練兼任總經(jīng)理
25. 如何應(yīng)對(duì)向聚到壓貨行為
26. 銷(xiāo)售目標(biāo) 10 萬(wàn)，年中調(diào)為 8?萬(wàn)，現(xiàn)在能做 6?萬(wàn)，怎么辦？
27. 既然做不好，為什么一線銷(xiāo)售還在做預(yù)測(cè)

即便考核，也沒(méi)法讓一線銷(xiāo)售“作準(zhǔn)“需求預(yù)測(cè)

1. 銷(xiāo)售提需求，計(jì)劃做判斷，如何？
2. 需求計(jì)劃的績(jī)效考核
3. 要不要考核預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度？
4. 銷(xiāo)售老總要對(duì)需求預(yù)測(cè)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)
5. 按哪個(gè)預(yù)測(cè)評(píng)估準(zhǔn)確度，非限制性預(yù)測(cè)還是限制性預(yù)測(cè)
6. 預(yù)測(cè)不是衡量準(zhǔn)確性，而是偏差率
7. 長(zhǎng)周期物料的預(yù)測(cè)
8. 計(jì)劃體系改進(jìn)
9. 改善計(jì)劃以改善供應(yīng)鏈
10. 三種基本的預(yù)測(cè)方法
11. 時(shí)間序列預(yù)測(cè)

1. 移動(dòng)平均法
2. 指數(shù)平滑法

1. 趨勢(shì)預(yù)測(cè)

1. 霍爾特指數(shù)平滑法
2. 季節(jié)性+趨勢(shì)

1. 基于相關(guān)性的預(yù)測(cè)

線性回歸

1. 選擇預(yù)測(cè)模型的一些考量

案例：中心倉(cāng)的預(yù)測(cè)方法擇優(yōu)

1. 魔鬼藏在細(xì)節(jié)中：需求歷史數(shù)據(jù)的清洗
2. 控制牛鞭效應(yīng)，降低供應(yīng)鏈的波動(dòng)
3. 形成原因

1. 多重需求預(yù)測(cè)
2. 批量生產(chǎn)、采購(gòu)
3. 價(jià)格浮動(dòng)、促銷(xiāo)
4. 理性預(yù)期

1. 解決方案

1. 跨行
2. 外包
3. 信息共享

1. 實(shí)用工具：Streamline?介紹（基于 AI?的需求預(yù)測(cè)與庫(kù)存管理軟件）

第三講：庫(kù)存計(jì)劃和庫(kù)存優(yōu)化

1. 量化不確定性，設(shè)定安全庫(kù)存
2. 第一步：量化需求的不確定性
3. 第二步：量化有貨率的需求

有貨率怎么定

1. 計(jì)算安全庫(kù)存

按日、周還是月匯總需求歷史

1. 會(huì)設(shè)安全庫(kù)存，計(jì)算再訂貨點(diǎn)就很容易
2. 補(bǔ)貨機(jī)制：定量 VS?不定量
3. 補(bǔ)貨機(jī)制：定期 VS?隨時(shí)

案例：隨時(shí)補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算

案例：定期補(bǔ)貨機(jī)制下再訂貨點(diǎn)的計(jì)算

1. 不是現(xiàn)貨供應(yīng)，再訂貨點(diǎn)如何計(jì)算
2. 案例：輪輻式全球庫(kù)存網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃

設(shè)再訂貨點(diǎn)，還是安全庫(kù)存+預(yù)測(cè)

1. 案例：某工業(yè)品企業(yè)的計(jì)劃組織

計(jì)劃職能的績(jī)效如何考核

1. VMI 的庫(kù)存水位如何設(shè)置
2. 計(jì)算最低、最高庫(kù)存水位
3. 量化 VMI?的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)
4. VMI?績(jī)效管理

案例：離開(kāi)信息化，就很難具備做 VMI?的條件

1. “長(zhǎng)尾“產(chǎn)品：庫(kù)存計(jì)劃的終極挑戰(zhàn)
2. 用泊松分布模擬“長(zhǎng)尾“需求更準(zhǔn)確
3. 用簡(jiǎn)單法則來(lái)指導(dǎo)“長(zhǎng)尾“需求的計(jì)劃
4. 庫(kù)存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活

第四講：新品導(dǎo)入與滾動(dòng)計(jì)劃的建立

導(dǎo)入案例：新品的初始預(yù)測(cè)：群策群力，專(zhuān)家判斷法

1. 德?tīng)柗茖?zhuān)家判斷法
2. 小貼士：瓶子里有多少巧克力都
3. 新品測(cè)試點(diǎn)項(xiàng)目準(zhǔn)備
4. 專(zhuān)家判斷的結(jié)果分析
5. 反饋改進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)
6. 專(zhuān)家判斷法失敗的三個(gè)原因
7. 小貼士：預(yù)測(cè)判斷力是可以后天培養(yǎng)的
8. 專(zhuān)家判斷法用于什么產(chǎn)品
9. 專(zhuān)家判斷有沒(méi)有約束力
10. 專(zhuān)家判斷由誰(shuí)來(lái)維護(hù)
11. 季節(jié)性強(qiáng)，一錘子買(mǎi)賣(mài)如何預(yù)測(cè)

案例：新品的銷(xiāo)售期，盡快糾偏，調(diào)整預(yù)測(cè)

1. 哪個(gè)預(yù)測(cè)模型更好
2. 系統(tǒng)性偏差的檢驗(yàn)
3. 重新定義樣品，重新建模
4. 預(yù)售期需求的滾動(dòng)預(yù)測(cè)
5. 案例：新品的滾動(dòng)計(jì)劃要從開(kāi)發(fā)期開(kāi)始
6. 新品計(jì)劃本身要有計(jì)劃性
7. 大型設(shè)備的項(xiàng)目預(yù)投機(jī)制
8. 新品計(jì)劃由誰(shuí)做
9. 盡量做準(zhǔn)，盡快糾偏

第五講：案例分享：某德資企業(yè)的供應(yīng)鏈

1. 企業(yè)背景介紹
2. 大集團(tuán)背景
3. 小集團(tuán)背景
4. 2015?全德最佳工廠
5. 采購(gòu)與供應(yīng)鏈組織
6. 采購(gòu)部門(mén)：

1. 戰(zhàn)略采購(gòu)
2. 品項(xiàng)采購(gòu)經(jīng)理
3. 品項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)
4. 元器件開(kāi)發(fā)
5. 供應(yīng)商發(fā)展
6. 項(xiàng)目采購(gòu)
7. 非生產(chǎn)性物料

1. 供應(yīng)鏈部門(mén)

1. 客戶需求與供應(yīng)計(jì)劃
2. 物料計(jì)劃
3. 生產(chǎn)計(jì)劃
4. 倉(cāng)庫(kù)管理
5. 海關(guān)與物料管理
6. 供應(yīng)鏈部門(mén)改善項(xiàng)目

1. 有效的流程：
2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
3. 全球化流程
4. 目標(biāo)管理
5. 平臺(tái)化產(chǎn)品
6. 幾點(diǎn)改善
7. PRIO
8. Shiftability Index
9. Game Theoretical into Annual Negotiation
10. TSM
11. Logistic contract and EDI
12. VMI, SFP (Via CIP)
13. Digitalization

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