成本控制與供應(yīng)商開發(fā)

課程背景

市場需求的千變?nèi)f化和產(chǎn)品生命周期的大大縮短，使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預(yù)測不準(zhǔn)、訂單周期短、訂單變化大、客戶定制多、各類問題多，已經(jīng)成為困擾企業(yè)交付、成本 、品質(zhì)的突出問題。

銷售好不容易拿回來了訂單，供應(yīng)鏈卻交貨困難：

L/T不足、急料太多、交期提拉太頻繁、庫存積壓、呆死料的困惑。

插單不斷、換線頻繁，生產(chǎn)&供應(yīng)商陷入整天救火的惡性循環(huán)。

設(shè)計變更、無時無處不在的各類問題及質(zhì)量風(fēng)險。

供應(yīng)鏈管理差，已經(jīng)變成中國企業(yè)由小變大、或由大變強(qiáng)的最大障礙。

采購管理有三個職能是保障供應(yīng)、供應(yīng)鏈管理及信息管理。在企業(yè)中，采購管理部門天天和資源市場打交道，除了是企業(yè)和資源市場的物資輸入窗口之外，同時也是企業(yè)和資源市場的信息接口。

在目前紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境下，面對不斷變化的內(nèi)外部客戶的需求，采購人員需要快速、準(zhǔn)確、積極地做出相應(yīng)的反應(yīng)，保證客戶需求的順利達(dá)成的同時，采購人員需要展現(xiàn)其專業(yè)性，具備以下能力

1. 采購商品或服務(wù)的成本分析能力；
2. 選擇合適供應(yīng)商的能力；

本課程的目的就是為打造卓越企業(yè)采購人而設(shè)立的專業(yè)化的培訓(xùn)。

課程基于德資企業(yè)整合供應(yīng)鏈（ISC）的最佳成功實(shí)踐，培養(yǎng)卓越采購人的必備的六項(xiàng)技能，通過大量案例及演練，使學(xué)員掌握原理并運(yùn)用所學(xué)方法解決實(shí)際問題。

授課對象

公司層供應(yīng)鏈與采購相關(guān)人員

課程時間：2?天，6小時/天

課程收益

權(quán)威實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師

原德資企業(yè)采購與供應(yīng)鏈高管，結(jié)合德企供應(yīng)鏈的成功實(shí)踐、運(yùn)用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、并通過大量成功企業(yè)的實(shí)際案例及總結(jié)的小貼士，深入淺出、化繁為簡地解讀世界級供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)及實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

課程注重學(xué)以致用，注重實(shí)戰(zhàn)性、操作性、以及可落地性。

課程大綱

引入：采購的組織架構(gòu)

1. 在美國，采購曾經(jīng)是一個人在公司的最后一站
2. 采購管理的五個階段
3. 小采購與大采購的區(qū)別

案例1：某德資企業(yè)的采購與供應(yīng)鏈

第一講：成本分析、控制與降低

Part1：采購面臨新的挑戰(zhàn)

1. 九大挑戰(zhàn)：
2. 無止境的Cost Down壓力
3. JIT的交期與品質(zhì)
4. 技術(shù)快速變化帶來的沖擊
5. 突破地域性的全球化管理
6. 處理排山倒海般的資訊能力
7. 人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存
8. 環(huán)保意識衍生的綠色采購
9. 資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購
10. 電子/虛擬化采購
11. 面對挑戰(zhàn)的一種解決方法-成本分析
12. 學(xué)習(xí)成本分析的方法

案例6：做不做成本分析的差異

Part2：五個維度分析采購成本

維度一：供應(yīng)市場分析

1. 識別市場結(jié)構(gòu)的4種形態(tài)；
2. 分析供應(yīng)市場研究的3層主要參數(shù)；
3. 企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

工具：PEST分析

1. 企業(yè)在市場的自我定位

工具：波特的五力模型

1. 了解供應(yīng)市場的7個步驟。
2. 準(zhǔn)備進(jìn)行供應(yīng)市場分析
3. 評價競爭程度與影響
4. 預(yù)測市場趨勢
5. 理解市場推動力
6. 價格評價
7. 細(xì)分供應(yīng)市場

7）篩選細(xì)分市場

維度二：從供應(yīng)商價格分析

1. 理解供應(yīng)商定價目標(biāo)
2. 競爭環(huán)境下進(jìn)行價格分析
3. 價格分析的九個方法和八個原則
4. 獲得有效競標(biāo)的條件：（獲取報價最嚴(yán)格的一種方式）
5. 采購產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格明確
6. 足夠多的賣方
7. 賣方有技術(shù)資格且有積極意愿
8. 足夠的時間
9. 一次性投入不高

案例分析：招標(biāo)采購

1. 識別供應(yīng)商兩種導(dǎo)向性定價方法
2. 市場導(dǎo)向定價
3. 成本導(dǎo)向定價
4. 價值定價的12項(xiàng)注意

維度三：從成本分析技術(shù)分析

1. 成本VS費(fèi)用
2. 理解成本會計的5個范圍
3. 理解管理會計的8個內(nèi)容
4. 從現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)中找出改進(jìn)部分實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本
5. 標(biāo)準(zhǔn)成本管理與分析
6. 工藝定額制定
7. 標(biāo)準(zhǔn)成本制定
8. 標(biāo)準(zhǔn)成本差異的分析
9. 供應(yīng)商成本內(nèi)部核算流程

維度四：從財務(wù)角度分析

1. 利潤表看成本結(jié)構(gòu)

情景：成本結(jié)構(gòu)練習(xí)

1. 現(xiàn)金的時間價值
2. 現(xiàn)金流量的計算

1. 供應(yīng)商資金的4大主要來源
2. 預(yù)算方式和來源
3. 增量式預(yù)算
4. 零基式預(yù)算
5. 滾動式預(yù)算
6. 原材料預(yù)算
7. 資本預(yù)算
8. 維護(hù)、修理、運(yùn)作預(yù)算
9. 管理預(yù)算
10. 開口采購預(yù)算
11. 采購付款的財務(wù)計劃
12. 資金回報率
13. 延長付款帶來的成本降低
14. 供應(yīng)商價格指數(shù)及管理

維度五：從供應(yīng)商成本工程分析

1. 現(xiàn)場管理是供應(yīng)商成本降低之源泉
2. 供應(yīng)商的成本與精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應(yīng)用
3. 精益生產(chǎn)的五項(xiàng)原則
4. 供應(yīng)商生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)消除
5. 供應(yīng)商的拉動式管理
6. 供應(yīng)商的目視管理
7. 供應(yīng)商的JIT
8. 供應(yīng)商的看板控制

Part3：六個基本面控制成本，提升企業(yè)利潤

一、成本核算面

1. 成本定義
2. 材料成本
3. 制造成本
4. 銷售成本
5. 利潤
6. 成本分解22項(xiàng)內(nèi)容
7. 供應(yīng)商報價中的制造成本分析
8. 設(shè)備折舊分析
9. 生產(chǎn)效率分析
10. 產(chǎn)品質(zhì)量的要求分析
11. 利潤四原則；

情景：裁剪一個適合本公司的成本模型

1. 緊急情況下的特別訂貨定價

二、價格模型面

1. 三種價格模型
2. 固定價格
3. 成本加利潤
4. 不確定的合同的定價
5. 價格變動條款

三、折扣形式面

1. 數(shù)量折扣

案例7：數(shù)量折扣

1. 現(xiàn)金折扣

案例8：現(xiàn)金折扣

1. 季節(jié)性折扣

案例9：季節(jié)性折扣

1. 貿(mào)易折扣

案例10：貿(mào)易折扣

1. VIP 折扣

案例11：VIP折扣

1. 促銷折扣

案例12：促銷折扣

四、購買戰(zhàn)略面

1. 按需購買
2. 購買期貨
3. 投機(jī)性購買

五、成本控制兩種表現(xiàn)形式面

1. 成本節(jié)約
2. 成本回避

六、風(fēng)險控制面

1. 風(fēng)險識別
2. 可預(yù)見的操作型風(fēng)險
3. 可預(yù)見的結(jié)構(gòu)型風(fēng)險
4. 可預(yù)見與不可預(yù)見的一般風(fēng)險
5. 風(fēng)險分析
6. 有關(guān)合同履行的風(fēng)險
7. 有關(guān)簽約公司的風(fēng)險
8. 有關(guān)周圍環(huán)境的風(fēng)險
9. 風(fēng)險評估
10. 定量分析
11. 定性分析
12. 風(fēng)險對策

情景：供應(yīng)商的成本風(fēng)險在哪里？

Part4：8個工具和18個手法降低成本，提升企業(yè)利潤

一、采購價格降低的工具

1. 利用學(xué)習(xí)曲線
2. 整體成本的關(guān)鍵活動
3. 找到投資收益平衡點(diǎn)
4. 思考生命周期成本
5. 降低作業(yè)成本
6. 平衡質(zhì)量成本
7. 平衡庫存成本
8. 降低生產(chǎn)成本

二、降低采購成本的十八大手法

1. 價值分析

——對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)以實(shí)現(xiàn)材料成本降低

1. 價值工程

——在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上重新設(shè)計新產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)材料成本降低

1. 談判；

——買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議

1. 早期供應(yīng)商參與

——在產(chǎn)品設(shè)計初期，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的

1. 集中采購

——集中集團(tuán)的總需求，而執(zhí)行的采購活動

1. 杠杠采購

——避免同組織不同單位，各自向同一供應(yīng)商采購，卻價格不同，但彼此并不知情的情況

1. 聯(lián)合采購；

——通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格

1. 目標(biāo)成本法

——在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計（RD&E）階段，設(shè)計好產(chǎn)品的成本

1. 為便利采購而設(shè)計 DFP (Design For Procurement）：

——在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性

1. 作業(yè)成本導(dǎo)向法

——將作業(yè)成本追溯或分配至各成本對象，完成成本計算的成本管理

1. 標(biāo)準(zhǔn)化

——實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格

1. 生命周期采購

——根據(jù)采購產(chǎn)品的生命周期，制定采購策略的采購

1. 招標(biāo)采購

——采購方按照規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，一次性的從投標(biāo)方中擇優(yōu)選擇交易對象

1. 反向拍賣

——由采購方提供條件，賣家之間以競爭方式，決定最終產(chǎn)品提供商和服務(wù)供應(yīng)商

1. JIT (Just in time）

——將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時間送到生產(chǎn)線

16. VMI (Vendor Managed Inventory）：
——用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的,在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存,并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容,?使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略

17. Milk Run

——制造商用同?貨運(yùn)車輛從多個供給處取零配件的操作模式

18. 投機(jī)采購

——采購數(shù)量為正常使用量或采購量的許多倍

案例13：如何運(yùn)用降價方法

第二講：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商發(fā)展與選擇

1. 采購尋源與供應(yīng)商評估及選擇
2. 供應(yīng)商評估框架

供應(yīng)商評價過程的準(zhǔn)備工作

1. 制定供應(yīng)目標(biāo)和優(yōu)先級別
2. 供應(yīng)市場分析
3. 采購項(xiàng)目定位
4. 確定不同采購項(xiàng)目的特定供應(yīng)策略及其與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型

1. 供應(yīng)商評價標(biāo)準(zhǔn)

1. 績效方程式
2. 評價標(biāo)準(zhǔn)六要素

1. 供應(yīng)商識別、篩選和調(diào)查

1. 供應(yīng)商識別
2. 供應(yīng)商篩選

篩選的例子

1. 供應(yīng)商調(diào)查

1. 設(shè)定權(quán)重與評定等級
2. 執(zhí)行現(xiàn)場審核
3. 供應(yīng)商財務(wù)狀況分析
4. 供應(yīng)商管理與績效評估
5. SWOT?分析
6. 供應(yīng)商等級分類

供應(yīng)商開發(fā)項(xiàng)目

1. 記錄評價結(jié)果與回顧評價結(jié)果

1. 記錄供應(yīng)商信息
2. 評價反饋結(jié)果

1. 進(jìn)一步激勵供應(yīng)商

1. 提升供應(yīng)商能力
2. 提升供應(yīng)商積極性

1. 更新供應(yīng)商風(fēng)險評估
2. 供應(yīng)商績效評估
3. 供應(yīng)商關(guān)系管理
4. 供應(yīng)商關(guān)系策略
5. 實(shí)例例：甄云科技 SRM?解決方案
6. 管好供應(yīng)商，才能管好供應(yīng)鏈
7. 為什么要管理供應(yīng)商
8. 多權(quán)分立，供應(yīng)商成了公共草地

案例14：董事長半夜批訂單

1. 有訂單處理流程，卻沒有供應(yīng)商選擇和管理流程
2. 一直在找新供應(yīng)商，供應(yīng)商的“口子”收不起來
3. 供應(yīng)商分類：區(qū)別對待，重點(diǎn)管理

案例15：戰(zhàn)略供應(yīng)商怎么管，高科技公司舉例

1. 如何提高按時交貨率？

案例16：死豬不怕開水燙

1. 供應(yīng)商集成：供應(yīng)鏈管理的最高層次
2. 企業(yè)大了，供應(yīng)商要重選擇、重管理、輕淘汰
3. 淘汰不是供應(yīng)商管理
4. 關(guān)鍵下級供應(yīng)商：本田和蘋果為例
5. 客戶指定的供應(yīng)商：不是不服管，而是不愿管

第四講：課程總結(jié)：

1. 紙上得來終覺淺，須知此事得躬行

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