股權(quán)激勵(lì)課程體系
擬上市公司股權(quán)激勵(lì)排雷寶典 課時(shí)：6H
排查雷區(qū)，助力上市擬上市公司股權(quán)激勵(lì)排雷寶典主講：楊巍巍老師【課程背景】伴隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮，股權(quán)的造富效應(yīng)彰顯，股權(quán)激勵(lì)已成為立志進(jìn)取的企業(yè)吸引、激勵(lì)核心人才的標(biāo)配工具。對(duì)于有上市計(jì)劃的企業(yè)而言，股權(quán)激勵(lì)不僅是達(dá)到激勵(lì)效果就行，還必須考慮落地的股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)申報(bào)上市是否會(huì)構(gòu)成障礙，但上市規(guī)則繁雜且變動(dòng)頻繁，企業(yè)缺乏既懂股權(quán)激勵(lì)又熟悉資本市場(chǎng)規(guī)則的人才，因此便面
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企業(yè)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)及落地實(shí)操 課時(shí)：6H
七步成詩(shī)，四種武器企業(yè)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)及落地實(shí)操主講：楊巍巍老師【課程背景】伴隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮，股權(quán)的造富效應(yīng)彰顯，股權(quán)激勵(lì)已成為立志進(jìn)取的企業(yè)吸引、激勵(lì)核心人才的標(biāo)配工具。當(dāng)同行都在用股權(quán)搜刮行業(yè)精英時(shí)，企業(yè)置之不理，不僅是管理上的滯后，更是坐視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)U大優(yōu)勢(shì)。這不是“要不要做”的問(wèn)題，而是“該如何做”的問(wèn)題。股權(quán)天然具有高度敏感性，股權(quán)變動(dòng)輕則觸及利潤(rùn)分享，
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國(guó)企股權(quán)激勵(lì)政策解讀和實(shí)操難題破解 課時(shí)：6H
厘清政策邊界，破解實(shí)務(wù)困局國(guó)企股權(quán)激勵(lì)政策解讀和實(shí)操難題破解主講：楊巍巍老師【課程背景】股權(quán)激勵(lì)因其長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值日益被認(rèn)可，近年來(lái)已漸成各市場(chǎng)主體的“標(biāo)準(zhǔn)配置”，無(wú)論民企還是國(guó)企，均有較多實(shí)踐。相比民企“法無(wú)禁止即可為”的靈活性，國(guó)有企業(yè)因其屬性有別于民企，外部政策約束大，內(nèi)部傳統(tǒng)習(xí)慣強(qiáng)，這種內(nèi)外特點(diǎn)，使得國(guó)企操作股權(quán)激勵(lì)較之民企有顯著差異。以2015年22
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《股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)》【課程背景】企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)設(shè)計(jì)，做好股權(quán)統(tǒng)籌布局，確保創(chuàng)始人的控制地位？企業(yè)如何經(jīng)過(guò)股權(quán)設(shè)計(jì)、公司治理設(shè)計(jì)來(lái)防止“野蠻人”敲門？企業(yè)如何選擇激勵(lì)模式，讓員工真正自動(dòng)自發(fā)的為自己工作？企業(yè)如何量身定制股權(quán)激勵(lì)方案，讓員工以股東的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)公司？企業(yè)發(fā)展過(guò)程中缺少發(fā)展資金，如何進(jìn)行股權(quán)融資？企業(yè)如何讓股權(quán)成為人才、資金、資源的紐帶，建立上下
講師：張先應(yīng)在線咨詢下載需求表
《資本市場(chǎng)與股權(quán)激勵(lì)》|主題|授課要點(diǎn)||?|1.什么是金融市場(chǎng)？||一?我國(guó)資本市場(chǎng)的變革|2.多層次資本市場(chǎng)初步形成|||3.新三板情況分析|||4.全球資本涌向中國(guó)||二?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的資本意|1.企業(yè)是什么？||識(shí)|2.三種“經(jīng)營(yíng)模式”重大區(qū)別|||3.企業(yè)不想對(duì)接資本的十一條理由|||4.對(duì)接資本的九大價(jià)值|||5.戰(zhàn)略家的戰(zhàn)略格局|||6.借力資本
講師：賈弈琛在線咨詢下載需求表
一、公司治理體系：1．為什么要做公司治理？2．老板是誰(shuí)？3．“治理”約束和激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人的“招”4．理想的公司治理結(jié)構(gòu)是何物？5、完美的治理結(jié)構(gòu)圖6、經(jīng)典案例分享二、董事會(huì)的運(yùn)作體系1．有效董事會(huì)的構(gòu)建2．董事會(huì)的會(huì)議與有效運(yùn)作3．董事會(huì)的委員會(huì)成員4．董事的酬金與考核5．獨(dú)立董事制度體系三、監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作體系1．有效監(jiān)事會(huì)的構(gòu)建之路2．監(jiān)事會(huì)的會(huì)議與有效運(yùn)作
講師：陳忠安在線咨詢下載需求表
股權(quán)激勵(lì) 課時(shí)：6H
【課程大綱】單元認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)一、股權(quán)激勵(lì)的作用1、激勵(lì)員工：釋放人力資本潛在價(jià)值2、約束員工；一榮俱榮，一損俱損3、提高員工福利：利益共享4、穩(wěn)定員工：激勵(lì)對(duì)象不能輕言“去留”二、股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題與誤區(qū)1、將股權(quán)激勵(lì)誤讀為“員工福利”2、風(fēng)險(xiǎn)考慮不足或業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)高，行權(quán)難而使股權(quán)激勵(lì)成為“雞肋”3、業(yè)績(jī)指標(biāo)過(guò)低而出現(xiàn)激勵(lì)過(guò)度與“自我獎(jiǎng)勵(lì)”4、高管坐享“福利”而
講師：丁應(yīng)紅在線咨詢下載需求表
9+5式股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì) 課時(shí)：6H
“9+5”式股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)（1天）楊軍1)股權(quán)激勵(lì)的十種模式2)股權(quán)激勵(lì)體系“9”要素3)股權(quán)激勵(lì)體系“9”要素設(shè)計(jì)4)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的“5”大步驟5)如何導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)6)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃涉及的相關(guān)法規(guī)
講師：楊軍在線咨詢下載需求表
一、薪酬管理的亂象1、薪酬＝心愁？2、薪酬管理中的偽命題3、企業(yè)薪酬管理的誤區(qū)二、薪酬背后的激勵(lì)假設(shè)1、什么樣的激勵(lì)有效？2、伴隨激勵(lì)理論演變的薪酬實(shí)踐變革三、薪酬的基本概念1、什么是薪酬？2、整體薪酬包含哪些內(nèi)容？3、什么是薪酬管理？4、薪酬管理的基本模型5、薪酬設(shè)計(jì)中的基本原則與視角四、薪酬類型（上）：短期激勵(lì)1、固定工資ü固定工資的特點(diǎn)與作用ü固定工資
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部分：宏觀理論篇：公司治理與人力資本–經(jīng)過(guò)百年的工業(yè)資本原始積累使得貨幣財(cái)富（包括實(shí)體經(jīng)濟(jì)和虛擬經(jīng)濟(jì)）不再稀缺–市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)微觀主體——企業(yè)的運(yùn)行越來(lái)越依賴復(fù)雜的技術(shù)（如IT）和復(fù)雜的管理（如MBA教育的盛行）第二部分：實(shí)務(wù)概念篇：股權(quán)激勵(lì)概論（一）經(jīng)濟(jì)人的基本假設(shè)（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的模型榮正模型（RealizeModel）短期激勵(lì)：月度中期激勵(lì)：年度長(zhǎng)
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模塊一、股權(quán)激勵(lì)基本原理 ?。ㄒ唬┕蓹?quán)激勵(lì)基本概念 1、股權(quán)、股份與股票 2、實(shí)股、期股與期權(quán) 3、短期、中期與長(zhǎng)期 4、贈(zèng)與、購(gòu)買與賒賬 5、有形、無(wú)形與計(jì)量 思考:DSA案例 ?。ǘ┕蓹?quán)激勵(lì)模式 1、業(yè)績(jī)股票 2、股票期權(quán) 3、虛擬股票 4、股票增值權(quán) 5、限制性股票 6、延期支付 7、經(jīng)營(yíng)者/員工持股 8、賬面價(jià)值增值
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模塊一：理論篇“以人為本”的公司治理股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)：投資股與激勵(lì)股人力資源的管理工具股權(quán)激勵(lì)失敗案例及所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)：---激勵(lì)過(guò)度與激勵(lì)不足---員工成為真正的股東---業(yè)績(jī)下滑員工收入上漲---激勵(lì)一部分人打擊了另外一大部分人行業(yè)、發(fā)展階段、人才特征、薪酬體系下的激勵(lì)模式構(gòu)建---競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)與傳統(tǒng)制造業(yè)激勵(lì)方式的區(qū)別---現(xiàn)金或者股權(quán)，企業(yè)不同發(fā)展階段，
