數(shù)智化時代人力資源管理的七大思維

課程背景：
“認知決定行動力”，數(shù)智化時代組織效能提升成為每個企業(yè)要面臨的問題。如何選好人、用好人、管好人、育好人，始終是企業(yè)管理重要的話題。20世紀90年代至今，創(chuàng)新成為企業(yè)經(jīng)營的主題，支撐創(chuàng)新的人才也受到空前的重視，如何吸引、激勵、培育、保留核心人才成為每家企業(yè)都關心的問題。過去已去，未來將來。即將到來的數(shù)智化時代，人力資源管理將會發(fā)生哪些變化？將如何更好地實現(xiàn)自身價值？是否會躍遷為人力資本時代？筆者結合從事人力資源管理與咨詢20多年的經(jīng)驗認為，這些重大問題的回答還需進一步觀察；但可以確定的是，人力資源管理需具備以下七種基本思維，否則將難以適應未來數(shù)智化時代的要求。
課程時間：1天
課程對象：企業(yè)人力資源管理從業(yè)者、中高管
課程方式：案例分析+概念導入+工具講解
第一講 本源的思維：人力資源管理的本質(zhì)是人—事匹配、激發(fā)員工、利益一致
一．人力資源管理發(fā)展的階段
第一階段：人事行政事務階段
第二階段：專業(yè)職能分工階段
第三階段：業(yè)務下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
第四階段: 數(shù)據(jù)管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉變
2.HR數(shù)據(jù)分析三要素
3.HR數(shù)據(jù)賦能業(yè)務六部曲
4.HR數(shù)據(jù)管理場景應用--離職率分析
演練環(huán)節(jié)：如何做老大與業(yè)務都心驚膽戰(zhàn)的HR報告？
二．不同階段企業(yè)的人力資源開發(fā)和人才管理機制重點
——初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
把績效的“餅”與薪酬補償?shù)摹笆隆甭?lián)系起來
4.規(guī)劃、招聘、培訓和職涯規(guī)劃--為企業(yè)提供做“事”的“人”
三．人崗匹配模型及解析

第二講 數(shù)智的思維：數(shù)智化將是人力資源工作的基礎與目標
一．數(shù)據(jù)化驅(qū)動業(yè)務階段
用文字說話---用數(shù)據(jù)說話---基于業(yè)和HR洞察的業(yè)務驅(qū)動分析
案例演練：從“可惜不是你”看數(shù)據(jù)分析的重要性
1.HR數(shù)據(jù)分析
導入：啤酒與尿不濕的故事
案例：“離職率”高價值的數(shù)據(jù)分析
共創(chuàng)：如何把人力資源的自嗨數(shù)據(jù)轉化為業(yè)務需要的數(shù)據(jù)
2.HR數(shù)據(jù)管理的三個關鍵要素
（1）數(shù)據(jù)
（2）分析
（3）應用
思考：數(shù)據(jù)支撐不足的企業(yè)是否可以進行HR數(shù)據(jù)管理？
3.HR數(shù)據(jù)管理賦能業(yè)務的邏輯
（1）闡述觀點（2）發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)
（3）提取指標（4）剖析邏輯
（5）形成洞見（6）采取行動
案例演練：業(yè)務部門要求增編？通過數(shù)據(jù)分析做決策
二.人力資源管理的價值與業(yè)務的三層關系
（1）基礎層：跟著業(yè)務跑
（2）應用層：陪著業(yè)務跑
（3） 戰(zhàn)略層 ：引著業(yè)務跑
案例討論：從“離職率”到5+1離職模型，從低價值到高價值的分析
工具及產(chǎn)出：5+1離職模型
線上演練：關鍵人才留任行為清單
三．人力資源降本增效的手段和方法
思考：“降本”和“增效”哪個更重要？
（一）人力資源降本增效的柔性基礎
引導案例：團隊目標與我有什么關系？
1.人才護城河的價值
2.新生代員工的特點
3.降本增效的柔性基礎
工具及產(chǎn)出：夢想鏈接夢想--團隊夢想與員工夢想的鏈接表
（二）人力資源降本增效的工具-3張表4個地圖2個指標
1.3張報表：人力資本利潤表、人力資本負債表和人力資本流量表
2.4張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
3.2個指標：保障性成本和增值性成本
工具及產(chǎn)出：
1.人力資本利潤表模板
2.人力資本負債表模板
3.人力資本流量表模板
4.學習地圖
第三講 組織的思維：激活組織，供給能力，持續(xù)提升組織能力
1、組成部分：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、組織結構的優(yōu)化
（1）組織設計的必要性及影響因素
案例分析：華為的“重裝旅”
（2）組織結構設計的流程
（3）組織優(yōu)化的循環(huán)五問
3、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
4、人力資源管理的主線：識別人才、發(fā)展人才和保留人才
5、以“選育用留”為基礎的企業(yè)人力資源管理邏輯

第四講 能力的思維：能力是資源，人是成本
引導案例：什么可以成為企業(yè)的護城河？只有將來，才有將來
一、認知崗位
1、崗位序列
2、崗位等級
3、編寫崗位職責與工作關系
二、崗位的三大能力
1、通用能力（文化能力）
2、專業(yè)勝任能力（硬能力，知識、技能和經(jīng)驗）
3、潛能（軟能力素質(zhì)模型）
案例解析
三．人力資源盤點
1、人力資源盤點的價值的任務
2、時機
3、人力資源盤點及評價的依據(jù)：戰(zhàn)略、核心競爭力、經(jīng)營計劃
4、內(nèi)容
5、指標（常用20個）
6、人力資源盤點的核心：找到核心人才進行評估
案例：根據(jù)企業(yè)的核心競爭力找到企業(yè)的核心人才
練習：找到企業(yè)的核心競爭力，找到企業(yè)的核心人才
四．能力素質(zhì)畫像

第五講 客戶的思維：滿足客戶需求是人力資源管理創(chuàng)造價值的唯一路徑
一、人力資源管理的三大客戶：決策層、組織單元、員工
1.決策層
決策層需要人力資源為其提供決策支持和服務。公司制定人力資源政策和制度時，需要人力資源部門提供數(shù)據(jù)支持和備選方案，以及政策實施后的效果預估。數(shù)智化對決策支持的優(yōu)化是最為明顯的。
2.組織單元
數(shù)智化時代，人力資源對組織單元的觀察與干預，將變得更加容易?，F(xiàn)階段人力資源需要通過與組織單元中的人的充分交流，才能了解和掌握組織單元中發(fā)生的事情，才能判斷是否會影響其績效的達成；不僅效率低，而且受人力資源人員能力影響，非常容易產(chǎn)生偏差。數(shù)智化時代這些都不成問題，組織單元的行為也已經(jīng)數(shù)據(jù)化，將大大提高人力資源工作的效率。
3. 員工
員工需要人力資源為其提供個人成功與生涯服務。員工在為企業(yè)服務的同時，也在謀求其自身的成功與幸福。如果認為達不到，則其創(chuàng)造性與工作效率的發(fā)揮將大打折扣。因此，人力資源需要根據(jù)員工的勝任力與個性特征，幫助其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供相應服務幫助其實現(xiàn)。以往人力資源了解員工的方法只能是一對一的談話與交流，效率低、偏差大、成本高；數(shù)智化時代，員工的行為、個性特征等數(shù)據(jù)化程度大大提高，使得人力資源在低成本的情況下能夠全面、深刻地了解員工，關注異常，及時有效地提供專業(yè)服務。

二．圍繞“高績效”提供人力資源解決方案 ?
服務客戶的最終目的是幫助他們成功，幫助他們創(chuàng)造高績效。因此，人力資源需要圍繞高績效，為決策層、組織單元和員工提供有針對性的、專業(yè)化的解決方案。數(shù)智化時代，人力資源的解決方案將更加豐富。
現(xiàn)階段，人力資源為決策層提供決策支持服務，以及備選的政策方案；以組織發(fā)展、工作分析、崗位設計等，建立績效創(chuàng)造與績效衡量的基本組織單元；以人崗匹配、勝任力評價等衡量與創(chuàng)造價值的組織單元的合適人選；以績效評價衡量在崗人員創(chuàng)造價值的程度并給予相應獎懲……因此人們說，現(xiàn)代人力資源管理是建立在人崗匹配的基礎上的。

第六講 產(chǎn)品的思維：為客戶提供適合、簡單、溫馨的方案與服務
人力資源為客戶創(chuàng)造價值，是其實現(xiàn)自身價值的唯一手段。那么如何為客戶創(chuàng)造價值？只有一條，通過人力資源的產(chǎn)品與服務來為客戶創(chuàng)造價值。換句話說，能夠滿足客戶需求的只有人力資源的產(chǎn)品。
一、以產(chǎn)品思維重構人資管理體系
從提供服務的角度看，人力資源管理大概經(jīng)歷了三個階段。
1.提供以碎片化的職能服務階段。2005年之前，企業(yè)人力資源工作基本以提供專業(yè)化的職能服務為內(nèi)容。比如實施校園招聘、規(guī)范干部作用流程、優(yōu)化績效評價方法等。
2.提供整體人力資源體系服務階段。自2005年以后，各家企業(yè)都提出了構建全面、系統(tǒng)的人力資源體系的要求。這個階段，人力資源規(guī)劃、任職資格、招聘、培訓、績效評價、薪酬激勵等人力資源專業(yè)模塊完成組合，以人才供給、激活組織、激發(fā)員工為目標，形成了人力資源完整的體系。
3.提供項目化的人力資源專業(yè)服務階段。人力資源體系服務面向全員，難以對特定人群提供更為專業(yè)化、系統(tǒng)化的服務。大概在2010年前后，以項目為形式貫穿人力資源體系的人力資源工作方式逐漸成為主流。項目為針對特定目標、特定時期、特定人群的解決方案，其中的各職能模塊成為項目中解決問題的手段與方法。
4.以產(chǎn)品思維重構人力資源管理階段，是在項目管理的基礎之上，將每個階段的產(chǎn)出更加明晰化的過程。也就是說在全流程流轉的視角之下，每一個階段產(chǎn)出什么樣的輸出物，以產(chǎn)品的思維來把它明晰出來。
二、“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準
從產(chǎn)品的角度說，“多（品類多樣）、快（獲得便捷）、好（質(zhì)量好）、?。ǔ杀镜停玻ò踩?、新（創(chuàng)新）”是客戶永恒不變的需求，需要圍繞這六項標準，持續(xù)不斷地創(chuàng)新與優(yōu)化。人力資源的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品既有共性，也有不同。雖然也有這六項標準的要求，但并不是某個點上優(yōu)異的產(chǎn)品更容易得到客戶的青睞。相對來說，人力資源產(chǎn)品更需要的是能夠解決問題，反而有一定的創(chuàng)新延誤。我們說，“適合”是人力資源產(chǎn)品的最高標準。
三、“簡單”是人資產(chǎn)品發(fā)揮效能的關鍵
人力資源的產(chǎn)品和其他產(chǎn)品不一樣的地方，是在于其需要由各組織單元各人員實施應用之后才能發(fā)揮效能。換句話來講，從這個意義上說，也可以把它稱為是一個半成品，是一個解決方案。那么它的功效的發(fā)揮嚴重依賴于使用者，嚴重依賴于客戶，所以越簡單越好。越簡單，客戶對其的了解和理解就會越透徹；越簡單，客戶使用人力資源產(chǎn)品效能發(fā)揮百分比就會越大。07
第七講 效能的思維：效能提升是量化衡量人力資源工作的基本標準
一．人力資源降本增效的效能思維常見誤區(qū)及正確認知
1.只關注裁員
2.只想到降薪
3.調(diào)整社保繳納基數(shù)
4.只關注顯性成本，不關注隱性成本
5.只關注短期降本，不關注長期成本的真正增減
二．人力資源降本增效的正確理念
1.如何正確看待人力資本超標
2.人力降本是長期性工作
3.追求人力資源的費效比
4.用最少人做最有效的事
三．人力資源降本增效的底層設計邏輯
（一）降本增效的結果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
四．人力資源降本增效的手段和方法
思考：如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動組織與人才效能的提升？
（一）人力資源降本增效的柔性基礎
引導案例：團隊目標與我有什么關系？
1.人才護城河的價值
2.新生代員工的特點
3.降本增效的柔性基礎
工具及產(chǎn)出：夢想鏈接夢想--團隊夢想與員工夢想的鏈接表
（二）人力資源降本增效的工具-3張表4個地圖2個指標
4.3張報表：人力資本利潤表、人力資本負債表和人力資本流量表
5.4張地圖：戰(zhàn)略地圖、組織地圖、能力地圖、人才地圖
6.2個指標：保障性成本和增值性成本
工具及產(chǎn)出：
5.人力資本利潤表模板
6.人力資本負債表模板
7.人力資本流量表模板
8.學習地圖

總結與提高

王穎老師的其它課程