《HR系統(tǒng)訓(xùn)練》 落地教練方案

目錄

第一部分 ?項(xiàng)目解決問題及特點(diǎn)（P3）

第二部分 ?項(xiàng)目設(shè)計(jì)原理（P5）

第三部分 ?項(xiàng)目收益（P8）

第四部分 ?內(nèi)容綱要（P9）

第五部分 ?項(xiàng)目實(shí)施（P11）

第六部分 ?適合人群（P13）

第七部分 ?附件：課程大綱（P14）

第一部分 ?項(xiàng)目解決問題及特點(diǎn)

一、項(xiàng)目針對(duì)的痛點(diǎn)

HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業(yè)務(wù)部門協(xié)同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認(rèn)可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評(píng)價(jià)，但HR同仁最應(yīng)該得到的評(píng)價(jià)是 “有價(jià)值！”

問題的核心在于沒做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認(rèn)真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力來打造“組織的力量”?，F(xiàn)實(shí)是我們經(jīng)常把六大模塊作為我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)，而HR管理在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業(yè)中的定位問題和思維方式問題。

因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。

二、項(xiàng)目主要解決的問題

??? 1、受訓(xùn)方對(duì)培訓(xùn)的需求問題

要想解決以上痛點(diǎn)，需要系統(tǒng)的分析和解決組織能力提升過程中的核心問題，重點(diǎn)在于解決HR體系的問題，從定位、思路、體系、方法、工具層面系統(tǒng)解決，如下圖所示：

2、培訓(xùn)各方面組織者的需求

本項(xiàng)目從受訓(xùn)者的上級(jí)、受訓(xùn)者、培訓(xùn)組織部門、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)四個(gè)方面解決了各自的需求問題，如圖所示：

三、項(xiàng)目特點(diǎn)

本項(xiàng)目具備：以始為終、突破性思維，系統(tǒng)性和實(shí)用性的特點(diǎn)，如圖：

第二部分 ?項(xiàng)目設(shè)計(jì)原理

一、依據(jù)一：組織能力模型

HR體系建設(shè)的目的：建設(shè)企業(yè)的組織能力

HR體系如何發(fā)力

企業(yè)的愿景和使命確定了企業(yè)的遠(yuǎn)期方向與目標(biāo)，并不斷根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行修正和更新，企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)人做人和做事的標(biāo)準(zhǔn)，之后首先產(chǎn)生企業(yè)的業(yè)務(wù)曲線，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)落地，之后就有了組織能力的隱性曲線：有什么企業(yè)戰(zhàn)略就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求各崗位節(jié)點(diǎn)勝任能力，然后我們盤點(diǎn)自己的人才資源，會(huì)有缺少、能力不足等結(jié)果，之后就產(chǎn)生了人才的招聘、培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，再往后有了企業(yè)的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)實(shí)現(xiàn)，最后形成企業(yè)的基本法和制度。

HR發(fā)力需要的一個(gè)條件：HR需要成為業(yè)務(wù)合作伙伴。

此圖是未來5年內(nèi)HR體系的總綱。

二、依據(jù)二：傳統(tǒng)的HR六大模塊

傳統(tǒng)的HR六大模塊在人力資源系統(tǒng)建設(shè)中具有歷史價(jià)值，它包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。

這六大模塊的有如下特點(diǎn)，其中優(yōu)點(diǎn)：

1、功底扎實(shí)，先進(jìn)的HR系需要在此基石上建設(shè)；

2、流程、方法、工具成型，并且在實(shí)踐中已經(jīng)得到充分驗(yàn)證和認(rèn)可；

不足：

1、先進(jìn)性不夠，與時(shí)俱進(jìn)的能力不足；

2、各模塊之間容易割裂，需要有能力超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者來整合；

3、對(duì)于集團(tuán)化管理的企業(yè)容易形成HR管理的孤島，與業(yè)務(wù)的接洽不夠。

三、依據(jù)三：HR三支柱

?? ?人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。

在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

1、HR-COE：政策中心層，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，完成業(yè)務(wù)從零散、單一到系統(tǒng)化集成的過程，更像專家、顧問。

2、HRBP：政策執(zhí)行層，將COE的系統(tǒng)方案應(yīng)用到實(shí)際工作與業(yè)務(wù)種，更是業(yè)務(wù)伙伴，更貼近業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)需求，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案提供和執(zhí)行者。

3、HR-SSC：支持服務(wù)層，做日常操作事務(wù)類工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供者，即常規(guī)性，已成模塊化，無需重大變革的事務(wù)性支持類工作，例如五險(xiǎn)一金辦理，檔案接受，稅務(wù)查詢等。

四、本方案的HR模型

基于“組織能力”模型、“傳統(tǒng)的HR六大模塊”模型、未來的“HR三支柱”模型，本方案設(shè)計(jì)了HR落地模型：

此模型兼顧了傳統(tǒng)的HR六大模塊來的扎實(shí)基礎(chǔ)，又兼顧了HR三大支柱的先進(jìn)性，進(jìn)行有效整合，并配以對(duì)應(yīng)的流程、方法和工具，通過落地教練的方法保證內(nèi)容落地。

?第三部分 ?? 項(xiàng)目收益

??? 本項(xiàng)目既有現(xiàn)實(shí)收益，又具備未來收益，現(xiàn)實(shí)收益為我們會(huì)幫助您梳理國(guó)內(nèi)比較成型的HR系統(tǒng)的系統(tǒng)模型、建設(shè)方法和實(shí)施工具的落地；未來的收益為我們會(huì)幫你梳理國(guó)內(nèi)和國(guó)際比較先進(jìn)的HR體系模型，并從中吸收一些好的方法，幫助我們?cè)诂F(xiàn)有HR基礎(chǔ)上提升運(yùn)營(yíng)能力：

第四部分 ?內(nèi)容綱要

一、核心內(nèi)容列表：

???

二、具體內(nèi)容

??? 請(qǐng)見附件

第五部分 ?項(xiàng)目實(shí)施

一、項(xiàng)目實(shí)施形式

對(duì)比各種培訓(xùn)或咨詢的落地手段，如下圖：

最終選擇了“落地教練”的方式，因?yàn)椤奥涞亟叹殹狈绞骄邆淙缦碌膬?yōu)勢(shì)：

1、靈活性：如果增加落地輔導(dǎo)的科目，可以轉(zhuǎn)化為微咨詢的項(xiàng)目；如果減少落地輔導(dǎo)的量，可以轉(zhuǎn)化為培訓(xùn)項(xiàng)目。

2、系統(tǒng)性和針對(duì)性的有機(jī)結(jié)合：項(xiàng)目采取模塊化設(shè)計(jì)，可以把每個(gè)課程作為一個(gè)單獨(dú)的子項(xiàng)目進(jìn)行輸出，更有針對(duì)性；也可以系統(tǒng)打包輸出，更有系統(tǒng)性。

以上特點(diǎn)才是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)

如下圖所示：

二、項(xiàng)目實(shí)施步驟

1、上述步驟設(shè)計(jì)是基于咨詢式訓(xùn)練輔導(dǎo)工作坊的基本步驟；

2、通過前后測(cè)評(píng)、學(xué)員小組學(xué)習(xí)、現(xiàn)場(chǎng)面授、基于工具轉(zhuǎn)化和問題解決的行動(dòng)教練工作坊、課后網(wǎng)絡(luò)答疑（郵件、微信直播）等多途徑顧問式進(jìn)行；

3、時(shí)間分配：設(shè)計(jì)時(shí)間：20天（分散到半年執(zhí)行）

第六部分 ?適合人群

本方案適合：HR系統(tǒng)的人員

?第七部分 ?附件：課程大綱

第一次課程：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源

PART 1 ?基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)建設(shè)

??? 一、什么是戰(zhàn)略思維

1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競(jìng)爭(zhēng)力與可持續(xù)發(fā)展

2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值、員工價(jià)值

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略

1、企業(yè)的三層業(yè)務(wù)鏈：核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)

案例：阿里的業(yè)務(wù)鏈

2、企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板

3、隱性踏板：企業(yè)的組織建設(shè)——內(nèi)部的組織建設(shè)生態(tài)

案例

三、企業(yè)人力資源體系建設(shè)

1、組織能力建設(shè)（組織發(fā)力）的根源：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力資源管理要成為“業(yè)務(wù)伙伴”

3、人力資源的四大機(jī)制：牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制

4、人力資源管理的主線：識(shí)別人才、發(fā)展人才和保留人才

5、以“選育用留”為基礎(chǔ)的企業(yè)人力資源管理邏輯

PART 02 ?企業(yè)人力資源管理者的核心作用——塑造企業(yè)的核心能力

一、找到你的核心人才

1、發(fā)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

案例解析：

練習(xí)：找到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

2、找到企業(yè)核心人才

案例解析：

練習(xí)：找到企業(yè)核心人才

3、規(guī)劃企業(yè)政策與不同類別人才的關(guān)系

PART?03 現(xiàn)階段HR的價(jià)值與展望

??? 一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心價(jià)值

??? 1、起點(diǎn)練習(xí)：人力資源管理者的核心作用是什么？

2、與選手“業(yè)余選手”變?yōu)椤皩I(yè)選手”

3、現(xiàn)階段HR的人才畫像

二、時(shí)代浪潮推動(dòng)下的HR轉(zhuǎn)型

1、人力資源的四次轉(zhuǎn)型浪潮

三、HR三支柱模型

四、三支柱與六大模塊的差異

1、縱橫對(duì)比

2、把握三個(gè)關(guān)鍵

3、HR三支柱模型各角色定位

4、HR三支柱與智能模塊的關(guān)系

5、三支柱VS六大模塊的優(yōu)勢(shì)

五、HR三支柱的適應(yīng)性

六、HRBP的生長(zhǎng)

1、HRBP從哪里來？

2、HRBP落地土壤（底層素質(zhì)）

硬性條件

軟性條件

3、HRBP Head的定位與價(jià)值

企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)

企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵

集團(tuán)HR Head的定位

4、優(yōu)秀HRBP的畫像

小HRBP的畫像

大HRBP的畫像

5、HRBP職業(yè)發(fā)展路徑

CEO必須具備的兩種能力：業(yè)務(wù)能力和人力資源的能力

Business Head成為CEO必須補(bǔ)充人力資源能力

HR Head成為CEO必須補(bǔ)充業(yè)務(wù)能力

討論：人力資源管理者應(yīng)該具備哪些能力？

第二次課 組織結(jié)構(gòu)與崗位

PART 01 ??企業(yè)戰(zhàn)略與組織

為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)

有什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該有什么樣的組織形式與之適應(yīng)

一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織的關(guān)系

戰(zhàn)略及組織的研究應(yīng)該以企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造為起點(diǎn)

有效地戰(zhàn)略管理需要我們思考

戰(zhàn)略實(shí)施框架

戰(zhàn)略需要回答幾個(gè)問題

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

總公司與分、子公司的戰(zhàn)略對(duì)接

二、管控模式

1、管控模式

集團(tuán)管控的四個(gè)核心問題：選擇何種組織形式；如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)；如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

2、常見的三種集團(tuán)化管控模式：財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運(yùn)營(yíng)管控

三種管控模式下四大核心業(yè)務(wù)集權(quán)和分權(quán)區(qū)別

不同管控模式影響因素對(duì)比

3、管控模式的選擇

選擇管控模式評(píng)估的要素

練習(xí)：研討你公司適合的管控模式

PART 02 基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)模式

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路

1、核心業(yè)務(wù)與敏捷性組織

二、組織結(jié)構(gòu)選擇

??? 1、組織模式的選擇考慮要素

2、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

1）U型組織結(jié)構(gòu)：直線結(jié)構(gòu)、直線職能結(jié)構(gòu)

2）H型組織結(jié)構(gòu)：控股公司結(jié)構(gòu)

3）M型組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部或矩陣式組織結(jié)構(gòu)

4）混合型組織結(jié)構(gòu)

5）非正式的組織：委員會(huì)、項(xiàng)目小組

3、如何選擇組織結(jié)構(gòu)的類型

三、企業(yè)價(jià)值鏈

1、邁克爾波特價(jià)值鏈

2、案例

3、練習(xí)：設(shè)計(jì)自己企業(yè)的價(jià)值鏈

四、部門職能

一、如何編寫部門職能

1、部門職能設(shè)計(jì)要素：部門基本信息、部門職能描述、部門主要職責(zé)、部門主要權(quán)力、部門崗位設(shè)置

2、案例1：

3、案例2：

練習(xí)：編寫部門職責(zé)

PART?03敏捷性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、敏捷性組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)基本思路

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

3、敏捷性組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的流程

4、案例：不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

5、案例：不同部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

練習(xí)：

PART 04?崗位設(shè)計(jì)

一、認(rèn)知崗位設(shè)計(jì)

1、崗位設(shè)計(jì)的價(jià)值

2、崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素：技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)、成本壓力

3、崗位設(shè)計(jì)主要考慮的方面：主要工作內(nèi)容、需要利用什么資源和工具、能力要求、業(yè)績(jī)考核、匯報(bào)關(guān)系、工作量

二、崗位設(shè)計(jì)的方法

1、公司的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該明確公司的管理模式，各級(jí)部門職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，最終落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)上

2、崗位設(shè)計(jì)的主要步驟：四個(gè)步驟

3、崗位設(shè)計(jì)的方法：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、標(biāo)桿對(duì)照法

4、方法一：組織分析法

步驟一：理清管控模式

步驟二：確定企業(yè)的價(jià)值鏈

步驟三：確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及部門主要職能

步驟四：理順組織還需要明確的職能、各層級(jí)之間主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系

步驟五：在部門內(nèi)部對(duì)職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化，并對(duì)相近職能分類

步驟六：梳理各個(gè)智能歸類，畫出崗位圖

案例：每個(gè)步驟的案例

練習(xí)：每個(gè)步驟的練習(xí)

5、方法二：關(guān)鍵使命法

根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結(jié)構(gòu)，分析各部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和關(guān)鍵職責(zé)，明確需要設(shè)定的關(guān)鍵崗位

6、方法三：流程優(yōu)化法

流程重整——“現(xiàn)有流程”與“未來流程”

流程重整的實(shí)施步驟

確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)

案例：

7、方法四：標(biāo)桿對(duì)比法

標(biāo)桿對(duì)照法即在本行業(yè)選擇成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它為參考設(shè)計(jì)本企業(yè)的崗位

三、崗位族群、序列及崗位級(jí)別

1、崗位族群

2、崗位序列

3、崗位級(jí)別

4、職業(yè)發(fā)展路徑圖

案例：兩個(gè)案例

四、定編

1、什么是定編

2、企業(yè)定編常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行業(yè)比例法

案例3：按組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編法

案例4：預(yù)算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、專家訪談法（德爾菲法）

案例：定編

PART 05?編寫職位說明書

??? 一、崗位職責(zé)

1、如何編寫崗位職責(zé)

案例：崗位職責(zé)

練習(xí)：崗位職責(zé)

二、三大能力

1、文化能力

案例：阿里的文化能力

案例：凈雅的文化能力

思考：你企業(yè)的文化能力該如何建設(shè)

2、專業(yè)勝任能力

專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果

案例：本崗位專業(yè)勝任力

練習(xí)：本崗位專業(yè)勝任力

3、潛能

潛能的建立與開發(fā)流程

素質(zhì)詞典的呈現(xiàn)方式

案例：潛能練習(xí)

4、工作權(quán)限

公司的工作權(quán)限書

案例

5、主要考核指標(biāo)

公司指標(biāo)庫(kù)案例

6、整合成職位說明書

案例：職位說明書

練習(xí)：編寫一個(gè)職位說明書

總結(jié)

第三次課 人力資源盤點(diǎn)與規(guī)劃

PART 01?企業(yè)人力資源基本信息的健康度盤點(diǎn)

??? 一、人力資源總量

企業(yè)人力資源總量盤點(diǎn)：總量和各部門人員總量與年度業(yè)績(jī)對(duì)比，與去年、前年對(duì)比

二、人力資源效率，及其與去年、前年數(shù)據(jù)對(duì)比分析

人均生產(chǎn)率（產(chǎn)量/人數(shù)）

人均產(chǎn)值（銷售額/人數(shù)）

人均利潤(rùn)（利潤(rùn)/人數(shù)）

三、人員結(jié)構(gòu)健康度盤點(diǎn)及其與去年、前面的數(shù)據(jù)對(duì)比

年齡結(jié)構(gòu)

教育程度結(jié)構(gòu)

經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)

在職年資結(jié)構(gòu)

職位類別結(jié)構(gòu)

職位等級(jí)結(jié)構(gòu)

管理幅度

四、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)

案例分析

PART 02?核心人才盤點(diǎn)

??? 一、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

通過折線圖，獲取企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

二、區(qū)分不同價(jià)值的人才

核心人才

通用人才

特殊人才

輔助人才

三、討論：企業(yè)的四類人才

四、不同類型人才盤點(diǎn)，并與前兩年數(shù)據(jù)對(duì)比

五、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)

案例分析

練習(xí)

PART 03?企業(yè)人力資源能力（或潛能）盤點(diǎn)

??? 一、人力資源的三大能力

1、企業(yè)文化能力

2、專業(yè)勝任能力

3、崗位勝任能力

二、分組、分崗位討論企業(yè)人力資源應(yīng)具備的能力（選擇關(guān)鍵性崗位）

三、企業(yè)文化能力的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來源

1、文化考核評(píng)估

2、日常行為及案例評(píng)估

3、360°評(píng)估

四、專業(yè)勝任能力數(shù)據(jù)來源

1、社會(huì)評(píng)價(jià)資質(zhì)——職業(yè)證書

2、企業(yè)內(nèi)部資質(zhì)——內(nèi)訓(xùn)資質(zhì)證書

3、個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)

4、企業(yè)內(nèi)部專業(yè)能力考核

討論：設(shè)計(jì)你公司某崗位（最好是關(guān)鍵崗位）的專業(yè)勝任能力

五、崗位勝任能力

1、專業(yè)機(jī)構(gòu)的測(cè)評(píng)

2、結(jié)構(gòu)化面談法

3、日?？己嗽u(píng)估法

4、360°評(píng)估數(shù)據(jù)分析法

討論：設(shè)計(jì)你公司某崗位（最好是關(guān)鍵崗位）的崗位勝任能力模型

討論：設(shè)計(jì)面談的結(jié)構(gòu)化問題

六、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)

案例分析

PART 04?人力資源發(fā)展能力及潛力盤點(diǎn)

一、企業(yè)人力資源發(fā)展?jié)摿ΡP點(diǎn)

1、人力資源發(fā)展?jié)摿υu(píng)估模型：10類人才：高潛質(zhì)、明星、有效的高潛質(zhì)、未來之星、未雕琢的鉆石、有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)、高潛質(zhì)……

2、案例：阿里巴巴案例，凈雅案例

3、討論：分部門討論本部門的人才分類

二、內(nèi)生人才與外招人才的比例，及前兩年數(shù)據(jù)對(duì)比

企業(yè)人才內(nèi)生崗位、人數(shù)及比例

企業(yè)人才外部招聘崗位、人數(shù)及比例

討論：設(shè)計(jì)你公司不同崗位類別、不同崗位職級(jí)或者不同部門的內(nèi)生和外招的比例

三、人力資源盤點(diǎn)的數(shù)據(jù)反饋及評(píng)價(jià)要點(diǎn)

PART 05?人力資源管理健康性指標(biāo)盤點(diǎn)

??? 說明：這部分指標(biāo)反應(yīng)的不只是人力資源部門的管理能力，更反映的是企業(yè)以及各部門一把手的人力資源管理的能力

??? 一、員工流動(dòng)性盤點(diǎn)

1、入職人數(shù)盤點(diǎn)，按部門分開

2、離職人數(shù)盤點(diǎn)，包括：自離、辭退、退休、其他等情況，并按部門按崗位類別分開

3、人力資源的調(diào)動(dòng)比例（重點(diǎn)指橫向調(diào)整）

二、人力資源投資盤點(diǎn)

1、人力資源的獲取成本

2、人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)成本

3、人力資源的激勵(lì)成本

4、組織建設(shè)成本

三、員工滿意度盤點(diǎn)（慎用，因?yàn)閱T工的滿意度評(píng)價(jià)與企業(yè)的價(jià)值引導(dǎo)有關(guān)系）

1、員工滿意度評(píng)價(jià)指標(biāo)

2、員工滿意度評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)

四、企業(yè)內(nèi)正式培訓(xùn)程度盤點(diǎn)

1、沒有接受過與本職工作內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)

2、接受過與本職工作內(nèi)容相關(guān)的培訓(xùn)

3、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的培訓(xùn)

4、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的系統(tǒng)性的、深化的培訓(xùn)課程

5、接受過與本職工作內(nèi)容直接相關(guān)的系統(tǒng)性的、深化的培訓(xùn)課程及其他拓展課程

五、績(jī)效指標(biāo)完成情況

1、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃達(dá)成率

2、員工績(jī)效達(dá)成率

3、部門績(jī)效達(dá)成率

4、經(jīng)營(yíng)單元績(jī)效達(dá)成率

案例解析

PART 06?人力資源盤點(diǎn)組織過程及常用方法

??? 一、人力資源盤點(diǎn)工作組織過程

1、成立組織

2、準(zhǔn)備文件及方法

3、召開動(dòng)員會(huì)議

4、實(shí)施評(píng)估

5、總結(jié)報(bào)告

6、結(jié)果上報(bào)及應(yīng)用

案例1：某企業(yè)人力資源盤點(diǎn)組織過程

案例2：某企業(yè)人力資源盤點(diǎn)組織過程

??? 二、人力資源盤點(diǎn)常用的方法

資料查閱法（員工信息表、制度、K3信息系統(tǒng)等，主要是了解人力資源的基本信息，如數(shù)量、質(zhì)量等信息）

問卷調(diào)研法（主要是了解人力資源基本信息和人力資源管理現(xiàn)狀）

訪談研討法（主要是了解人力資源管理現(xiàn)狀和員工能力）

績(jī)效考核法（通過查閱員工業(yè)績(jī)考核檔案和員工上級(jí)訪談的形式實(shí)現(xiàn)）

素質(zhì)測(cè)評(píng)法（測(cè)評(píng)員工比較穩(wěn)定的能力和個(gè)性特征）

PART 07?人力資源盤點(diǎn)報(bào)告的寫法

??? 一、基本內(nèi)容

1、組織過程

2、數(shù)據(jù)分析

3、結(jié)論

4、建議

5、結(jié)果應(yīng)用

二、案例

PART 08人力資源需求分析

??? 一、核心人才需求

1、基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的人力資源規(guī)劃模式

2、基于戰(zhàn)略成功要素的核心人才三步分析法

第一步：清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑及目標(biāo)成功時(shí)的樣子

第二步：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素

第三步：依據(jù)關(guān)鍵成功要素尋找核心人才

案例解析：找到你的核心人才

3、尋找差異

二、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定人力資源數(shù)量需求

1、人力資源需求設(shè)計(jì)步驟

2、人員數(shù)量規(guī)劃方法

方法一：工作效率法

方法二：業(yè)務(wù)分析法

方法三：預(yù)算控制法

方法四：行業(yè)比例法

方法五：標(biāo)桿對(duì)照法

方法六：流程優(yōu)化法

方法七：管理幅度法

3、差異性數(shù)據(jù)

三、人力資源能力需求

1、企業(yè)能力建設(shè)的核心任務(wù)：培育企業(yè)員工三大能力

全員勝任能力、專業(yè)勝任能力、崗位勝任能力

2、設(shè)計(jì)崗位能力模型，找出能力差距

3、能力評(píng)價(jià)方法介紹

四、人力資源供給分析

1、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)

技能清單法、人員替換法（人力接續(xù)法）、人才矩陣法、人力資源的“水池”模型

案例分析：你的人才需求量

2、組織外部人力資源供給

??? 五、人力資源供給平衡調(diào)試

1、供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

2、供給大于需求

3、供給小于需求

案例解析：供需平衡

PART 09整合人力資源規(guī)劃報(bào)告

??? 1、人力規(guī)劃流程回顧

2、人力規(guī)劃報(bào)告案例

3、人力規(guī)劃之后需要支撐的幾個(gè)計(jì)劃簡(jiǎn)介

人才招聘計(jì)劃

人才選拔計(jì)劃

人才培訓(xùn)及培養(yǎng)規(guī)劃

特殊人才的規(guī)劃

人力資源管理能力提升計(jì)劃

預(yù)算整合

案例：人力資源規(guī)劃報(bào)告

第四次課 招聘體系、招聘人才、雇主品牌建設(shè)

PART 01 招聘成功的要素

??? 一、招聘需要注意的三個(gè)要素

二、HR人員如何與業(yè)務(wù)部門溝通

（一）第一理解：說業(yè)務(wù)語(yǔ)言

（二）第二層理解：懂業(yè)務(wù)思維

1、HR的工作場(chǎng)景

2、小測(cè)驗(yàn)：業(yè)務(wù)思維自測(cè)

（三）第三層理解：有業(yè)務(wù)味道

案例解析：

PART 02?解析：人才畫像??

一、認(rèn)知招聘崗位

二、崗位分類及崗位職責(zé)

測(cè)一測(cè)：請(qǐng)你寫出待招崗位的職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)

三、崗位能力

1、人力資源管理的三大能力

2、哪些能力是可培養(yǎng)的、哪些是要匹配的

四、人才畫像

案例：某企業(yè)的人才畫像

練習(xí)：人才畫像

PART 03面試官的八大能力

面試官的八大能力：堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)、形象表率、文化信念、業(yè)務(wù)伙伴、擦了眼睛、清醒引導(dǎo)、傾聽內(nèi)心、提煉與判斷

案例解析：面試官的八大能力

PART 04如何有效篩選簡(jiǎn)歷

?? ?一、分析你的簡(jiǎn)歷匹配度

1、簡(jiǎn)歷來源

2、簡(jiǎn)歷的哪些信息說明什么

3、“兩步法”篩選簡(jiǎn)歷

4、簡(jiǎn)歷造假表現(xiàn)

練習(xí)：拿著自己真實(shí)的簡(jiǎn)歷來做出評(píng)價(jià)和分析。

二、電話（視頻）篩選簡(jiǎn)歷

介紹公司的優(yōu)勢(shì)，崗位亮點(diǎn)，吸引和邀約的話術(shù)和技巧。

PART 05?初步面試的篩選方法

　　一、筆試

??? 案例解析：筆試題目的設(shè)計(jì)

二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

案例解析：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目、測(cè)試的能力

三、一對(duì)多的面試

實(shí)際演練：一對(duì)多面試的要點(diǎn)

四、人才測(cè)評(píng)及應(yīng)用場(chǎng)景

案例解析

PART 06深度面試過程-結(jié)構(gòu)化面試

??? 一、什么樣的人可以吸納進(jìn)公司

1、人才篩選中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培養(yǎng)的”。

2、重點(diǎn)選擇匹配度高的候選人，可培養(yǎng)的能力后期可以訓(xùn)練

案例+練習(xí)：找到你公司人才中須要匹配的能力

二、設(shè)計(jì)你的結(jié)構(gòu)化面試題目

（此部分內(nèi)容是基于企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的，要以真是的勝任力為基礎(chǔ)）

1、基本功：清晰企業(yè)的文化+能力要求，并把能力要求轉(zhuǎn)化成行為

模型工具+案例+練習(xí)

2、設(shè)計(jì)能力：引導(dǎo)性問題，挖掘性問題，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

3、提煉能力：如何通過問題設(shè)計(jì)來提前提煉評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

模型工具+案例+練習(xí)

三、招聘過程中需要把握的關(guān)鍵

1、面試三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)：動(dòng)機(jī)、質(zhì)量、期望

（1）如何評(píng)價(jià)候選人的動(dòng)機(jī)

（2）如何識(shí)別候選人的穩(wěn)定性

2、面試原則：One + One +HR

四、結(jié)構(gòu)化面試（ＢＢＳＩ，或稱STAR）

準(zhǔn)備階段——開場(chǎng)——提問問題-——工作動(dòng)力——結(jié)束

案例+模擬練習(xí)

五、面試后信息評(píng)估整合

Step 01 找出完整行為事例

Step 02 歸納劃分行為事例

Step 03 確認(rèn)行為事例有效性

Step 04 確定行為事例原則

Step 05 對(duì)能力評(píng)級(jí)打分（評(píng)分準(zhǔn)則）

Step 06 整合共識(shí)得分

Step 07 得出選拔決定

六、背景調(diào)查

七、如何填寫面試評(píng)價(jià)意見

PART 07招聘后保證人才軟著陸

注意：發(fā)完OFFER就等于完成招聘了嗎——No！

一、發(fā)Offer函

1、offer 信息

2、最核心——確認(rèn)上崗時(shí)間

二、跟蹤軟著陸（New Bird Soft Landing）

案例：阿里的核心人才軟著陸方案

PART?08 雇主品牌建設(shè)

??? 一、員工的需求在哪里

1、一項(xiàng)調(diào)研數(shù)據(jù)

2、員工的需求

3、避免“眼鏡蛇效應(yīng)”

二、共創(chuàng)：雇主品牌建設(shè)

1、雇主品牌建設(shè)的五大維度

2、共創(chuàng)：我公司的雇主品牌建設(shè)

第五次課 職業(yè)發(fā)展與人才梯隊(duì)建設(shè)

PART 01?什么是人才梯隊(duì)建設(shè)

一、人才在企業(yè)生長(zhǎng)的全生命周期

1、職業(yè)發(fā)展管理的四個(gè)層級(jí)

2、職業(yè)發(fā)展管理的策略整合

3、全生命周期的職業(yè)發(fā)展管理

學(xué)習(xí)投入階段、價(jià)值形成階段、能力發(fā)展階段、價(jià)值提升階段

4、四個(gè)階段的核心任務(wù)

二、人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

1、人才盤點(diǎn)

2、人才的規(guī)劃

3、建設(shè)人才庫(kù)

4、基礎(chǔ)建設(shè)：建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道、能力模型和學(xué)習(xí)地圖

5、識(shí)別人才

6、人才培養(yǎng)

7、人才測(cè)評(píng)與選拔

三、人才梯隊(duì)建設(shè)的

人才梯隊(duì)建設(shè)的分工協(xié)作

1、HR部門的職責(zé)角色

2、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人角色

四、HR需要建設(shè)的幾個(gè)人才梯隊(duì)發(fā)展計(jì)劃

1、高管人才發(fā)展計(jì)劃

2、中基層干部發(fā)展計(jì)劃

3、專業(yè)精英發(fā)展計(jì)劃

五、人才發(fā)展的生命周期

1、心靈扳機(jī)

2、人才發(fā)展的心態(tài)

3、人才發(fā)展的階梯

4、人才發(fā)展的計(jì)劃（IDP）

5、人才發(fā)展的S曲線

6、人才發(fā)展的重點(diǎn)

案例解析：每個(gè)子課題的案例

PART 02 選拔人才?

一、人才選拔機(jī)制建設(shè)

1、人才選拔流程

2、人才選拔的CDE模型

案例解析：

練習(xí)：建設(shè)內(nèi)部人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

二、選拔人才

1、通過“業(yè)績(jī)——能力”九宮格模型來尋找人才

練習(xí)：通過“業(yè)績(jī)——能力”模型尋找我要點(diǎn)人才在哪里？

三、人才測(cè)評(píng)技術(shù)

1、人才測(cè)評(píng)

1）管理人才的測(cè)評(píng)指標(biāo)及方法

2）技術(shù)人才測(cè)評(píng)

3）技能人才測(cè)評(píng)

4）營(yíng)銷人員測(cè)評(píng)

PART 03?建設(shè)人才庫(kù)

?? ?一、人才庫(kù)分類

1、后備人才庫(kù)

2、階梯人才庫(kù)

案例：人才庫(kù)

二、人才庫(kù)的維護(hù)

1、定期維護(hù)

2、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)維護(hù)

PART 04人才培養(yǎng)

一、學(xué)習(xí)地圖

縱橫立體化學(xué)習(xí)地圖：晉升學(xué)習(xí)包、橫向?qū)W習(xí)包

二、人才成長(zhǎng)的路徑

1、管理人才發(fā)展的6個(gè)轉(zhuǎn)身

2、技術(shù)類人才發(fā)展的5個(gè)階段

三、人才培養(yǎng)的幾個(gè)階段

實(shí)習(xí)期、試崗期、定向培養(yǎng)期、成長(zhǎng)期

四、常用的人才培養(yǎng)的方法

1、副職或助理計(jì)劃

2、師帶徒

3、授權(quán)

五、幾個(gè)計(jì)劃及執(zhí)行

1、《培養(yǎng)方案》

案例及示范

2、《師徒協(xié)議》

案例及示范

3、《員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃》

案例及示范

PART 05? 導(dǎo)師、講師隊(duì)伍建設(shè)

??? 一、導(dǎo)師、講師隊(duì)伍建設(shè)系統(tǒng)

1、導(dǎo)師、講師的選拔

2、建立分級(jí)的講師體系

3、導(dǎo)師、講師的激勵(lì)

二、導(dǎo)師、講師的能力培養(yǎng)

1、溝通能力

??? 1）職業(yè)發(fā)展溝通

2）績(jī)效溝通

2、授權(quán)能力

1）授權(quán)的八個(gè)步驟

2）工具——TB表

案例及練習(xí)

3、檢查能力

口頭匯報(bào)

安排他人檢查

親自檢查

檢查的內(nèi)容

4、培訓(xùn)能力

（1）培訓(xùn)能力模型：心態(tài)、思維、能力

（2）技能：

演講者——演講技巧；輔導(dǎo)師——引導(dǎo)技巧；魔術(shù)師——多元化的教學(xué)形式；培訓(xùn)考核

第六次課 培訓(xùn)體系建設(shè)

PART 01 培訓(xùn)系統(tǒng)的全景展示

1、?培訓(xùn)開發(fā)體系的2、3、4

2、?構(gòu)建立體的培訓(xùn)內(nèi)容系統(tǒng)

3、?師資隊(duì)伍認(rèn)證及分級(jí)管理

4、?培訓(xùn)過程管理

5、?知識(shí)管理

6、?培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)

案例解析：某企業(yè)培訓(xùn)體系模型

PART 02?培訓(xùn)需求分析

??? 一、培訓(xùn)需求的方法介紹

二、培訓(xùn)需求的具體方法

1、核心能力分析法

??? 2、觀察法

??? 3、資料信息分析法

案例：績(jī)效分析法

4、面談法

5、員工職業(yè)發(fā)展提出需求

6、問卷調(diào)查法

7、標(biāo)桿分析法

案例：每種方法的案例解析

三、培訓(xùn)需求報(bào)告

案例分析：培訓(xùn)需求分析報(bào)告

PART 03?課程系統(tǒng)建設(shè)

??? 以始為終，持續(xù)改進(jìn)

??? 一、課程規(guī)劃

??? 3+2課程體系規(guī)劃

??? 二、企業(yè)文化課程設(shè)計(jì)

1、企業(yè)文化內(nèi)容

2、企業(yè)文化培訓(xùn)的形式

案例解析：文化課程及培訓(xùn)形式

三、專業(yè)能力課程規(guī)劃設(shè)計(jì)

根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)課程

案例及練習(xí)

四、課程開發(fā)

1、根據(jù)課題目及需求調(diào)查明確培訓(xùn)目標(biāo)

2、做好知識(shí)點(diǎn)規(guī)劃

案例及練習(xí)

3、課堂知識(shí)的四步構(gòu)建

案例及練習(xí)

4、編寫提綱

案例及練習(xí)

5、選擇學(xué)習(xí)方式

案例及練習(xí)

6、設(shè)計(jì)講義

案例及練習(xí)

7、?講師手冊(cè)

案例及練習(xí)

8、學(xué)員手冊(cè)

9、學(xué)員實(shí)踐PARR

案例及練習(xí)

10、考核和測(cè)評(píng)

附件：課程資料包包括內(nèi)容

PART 04?講師系統(tǒng)建設(shè)

??? 一、建設(shè)常態(tài)化的師資隊(duì)伍

三個(gè)案例分析優(yōu)秀企業(yè)的師資隊(duì)伍的構(gòu)成與分級(jí)管理

分享本企業(yè)的師資隊(duì)伍建設(shè)思路

二、講師能力模型設(shè)計(jì)

1、講師的心態(tài)

2、講師的思維模式

案例及分析

3、講師的基礎(chǔ)素養(yǎng)

4、講師的技能

??? 練習(xí)：演講能力

PART 05?知識(shí)管理

??? 培訓(xùn)系統(tǒng)的知識(shí)管理不是“圖書館”，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也不是“圖書管理員”

??? 一、什么是知識(shí)管理

知識(shí)管理都包括哪些內(nèi)容？

二、常用知識(shí)管理的方法

1、教研管理

教研目標(biāo)

備課性質(zhì)的教研流程

評(píng)審改進(jìn)性質(zhì)的教研

新知識(shí)轉(zhuǎn)化性質(zhì)的教研

2、其他知識(shí)管理方式

參加企業(yè)戰(zhàn)略層面的會(huì)議

案例：某企業(yè)的知識(shí)管理

PART 06?企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)

一、?培訓(xùn)系統(tǒng)搭建的功能模塊

二、?培訓(xùn)系統(tǒng)平臺(tái)模型

案例：某企業(yè)培訓(xùn)平臺(tái)

PART 07?培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施

??? 一、有效培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施的模型

二、培訓(xùn)需求分析結(jié)果應(yīng)用

三、制定培訓(xùn)計(jì)劃

1、年度培訓(xùn)計(jì)劃及案例

2、專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃及案例

團(tuán)隊(duì)復(fù)制培訓(xùn)計(jì)劃

單系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃

3、課程研發(fā)計(jì)劃

4、課程執(zhí)行計(jì)劃及《培訓(xùn)手冊(cè)》

四、組織培訓(xùn)

1、培訓(xùn)準(zhǔn)備

2、過程管理

3、考核和測(cè)評(píng)

4、培訓(xùn)認(rèn)證證書

五、培訓(xùn)效果評(píng)估

案例分析：

PART 08?以PARR為主導(dǎo)的培訓(xùn)內(nèi)容落地

?? ?一、PARR的設(shè)計(jì)

1、PARR：準(zhǔn)備、行動(dòng)、自我反思、分享提高

案例：PARR案例

練習(xí)：設(shè)計(jì)PARR

二、PARR的執(zhí)行

1、PARR的執(zhí)行分工

2、PARR的執(zhí)行過程

三、PARR的考核

PART 9培訓(xùn)評(píng)估

??? 一、柯克帕特里克四級(jí)評(píng)估模型

四級(jí)評(píng)估模型

二、常規(guī)培訓(xùn)的評(píng)估方式選擇矩陣

三、培訓(xùn)評(píng)估八個(gè)核心步驟

案例：某企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估系統(tǒng)

案例：培訓(xùn)效果評(píng)估報(bào)告

第七次課 薪酬管理

PART 1? 解析：全面薪酬

??? 一、薪酬管理的基本任務(wù)

1、基于價(jià)值鏈的薪酬的的理解

2、薪酬激勵(lì)該激勵(lì)的人

三、全面報(bào)酬的理解

1、什么是“全面報(bào)酬”

2、全面報(bào)酬的激勵(lì)結(jié)構(gòu)

PART 02 制定薪酬策略及崗位價(jià)值評(píng)估

??? 一、薪酬策略：基本原則

二、薪酬策略：水平策略和結(jié)構(gòu)策略

1、組織策略與薪酬策略

2、薪酬的策略組合：不同職能、不同層級(jí)的薪酬策略

3、薪酬策略矩陣

??? 三、崗位價(jià)值評(píng)估

1、?為什么而付酬——薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)

2、?崗位價(jià)值評(píng)估目標(biāo)：確定崗位等級(jí)

?? ?3、崗位價(jià)值評(píng)估的方法：定性方法和定量方法

案例：崗位價(jià)值等級(jí)

PART 03?薪酬設(shè)計(jì)

一、薪酬調(diào)查

1、薪酬調(diào)查的目標(biāo)

2、薪酬調(diào)查的方法

3、薪酬調(diào)查的呈現(xiàn)與應(yīng)用

二、薪酬結(jié)構(gòu)及總額設(shè)計(jì)原則

1、員工激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施框架

2、報(bào)酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)

3、薪酬的基本構(gòu)成框架（參考）

4、薪酬結(jié)構(gòu)比例會(huì)影響激勵(lì)效果

5、薪酬總額設(shè)計(jì)

三、基本薪酬的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)“分級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)”的流程

第一步：根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位級(jí)別

第二步：根據(jù)公司的薪酬策略，確定薪酬的中線值

第三步：設(shè)計(jì)薪酬級(jí)差及幅度

第四步：表格呈現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某公司招聘崗位的薪酬設(shè)計(jì)案例

四、薪酬管理制度解析

1、薪酬管理制度的組成部分

2、薪酬管理制度每部分的價(jià)值

五、薪酬管理制度執(zhí)行需要注意的問題

第八次課 績(jī)效管理

PART 01? 組織績(jī)效管理

一、解讀：績(jī)效管理是員工的“緊箍咒”O(jiān)R“加速器”？

二、工作過程與結(jié)果的區(qū)別

工作過程VS工作結(jié)果

三、績(jī)效體系如何設(shè)計(jì)與落地

1、選擇適合自己企業(yè)的績(jī)效管理工具

2、績(jī)效管理體系的建立程序：七步驟

3、目標(biāo)設(shè)定：從組織目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)

4、績(jī)效管理不是秋后算賬

5、績(jī)效面談——績(jī)效改進(jìn)的推進(jìn)器

案例分析：績(jī)效管理循環(huán)

PART 02 方法論：獲取各級(jí)目標(biāo)的方法

一、公司級(jí)目標(biāo)

1、公司目標(biāo)包括：

財(cái)務(wù)目標(biāo)

客戶目標(biāo)

運(yùn)營(yíng)目標(biāo)

無形資產(chǎn)目標(biāo)

2、公司級(jí)目標(biāo)獲取的方法：

BSC

二、部門級(jí)目標(biāo)的獲取方法

第一步：確定公司級(jí)目標(biāo)

第二步：討論找出關(guān)鍵成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI維度

第四步：選取關(guān)鍵指標(biāo)KPI維度

步驟五：把KPI的維度進(jìn)一步細(xì)化為KPI指標(biāo)

步驟六：KPI與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)，形成部門級(jí)KPI

步驟七：給每一個(gè)KPI賦予權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源

每一步案例+輔導(dǎo)+練習(xí)

三、員工級(jí)目標(biāo)的獲取方法

方法與上面類似，不重復(fù)編寫在大綱中

案場(chǎng)+輔導(dǎo)+練習(xí)（與上面練習(xí)選擇一個(gè)即可）

四、文化目標(biāo)、管理目標(biāo)、技能目標(biāo)的獲取及考核方法

PART 03 方法論：根據(jù)目標(biāo)制定實(shí)施計(jì)劃

一、制定計(jì)劃的八大步驟

目的、任務(wù)，目標(biāo)，方法，人員與組織，時(shí)間進(jìn)程，地點(diǎn)確定，資金投入，計(jì)劃完善

二、制定計(jì)劃的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及練習(xí)

三、布置工作任務(wù)

1、布置工作任務(wù)的思維

2、布置工作任務(wù)的工具：TB表

3、案例及練習(xí)

PART 04 目標(biāo)執(zhí)行過程的檢查與輔導(dǎo)

一、工作檢查

1、檢查要素：時(shí)間、任務(wù)

2、檢查方法

3、看板管理

二、工作匯報(bào)

1、先匯報(bào)結(jié)論

2、邏輯分析

3、建議

4、方案探討

案例：如何匯報(bào)

三、情景績(jī)效輔導(dǎo)

1、輔導(dǎo)的有效性：尊重現(xiàn)實(shí)（3G）

2、情景輔導(dǎo)：?jiǎn)T工的發(fā)展階段

3、八字方針

4、PDCA循環(huán)

四、績(jī)效復(fù)盤

1、案例：什么是復(fù)盤

2、復(fù)盤要素：目標(biāo)回顧、評(píng)估結(jié)果、原因分析、總結(jié)改進(jìn)

案例+練習(xí)：編寫復(fù)盤內(nèi)容

PART 05 方法論：績(jī)效反饋與績(jī)效溝通

一、情景模擬，發(fā)現(xiàn)問題

二、績(jī)效反饋與溝通實(shí)踐

1、面談前：做好準(zhǔn)備，三好一改進(jìn)，案例準(zhǔn)備

2、績(jī)效反饋階段（BIC）

3、溝通績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及相應(yīng)的商討（GROW）

4、執(zhí)行改進(jìn)方案并跟進(jìn)改進(jìn)（改進(jìn)及督促執(zhí)行）

案例：

練習(xí)1：GROW（時(shí)間允許）

PART 06 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

一、物質(zhì)激勵(lì)

績(jī)效、獎(jiǎng)金、工資級(jí)別調(diào)整、股權(quán)、福利……

二、非物質(zhì)激勵(lì)

晉級(jí)與發(fā)展、榮譽(yù)與榜樣……

三、績(jī)效結(jié)果的組織應(yīng)用

1.?組織問題診斷

2.?制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

3.?制定培訓(xùn)計(jì)劃

4.?員工調(diào)配與職級(jí)變動(dòng)

5.?員工招募與甄選

四、方法論：評(píng)審改進(jìn)

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