《HR系統(tǒng)建設(shè)》 培訓(xùn)實(shí)施方案

目錄

第一部分 ?項(xiàng)目解決問(wèn)題及特點(diǎn)（P3）

第二部分 ?項(xiàng)目設(shè)計(jì)原理（P5）

第三部分 ?項(xiàng)目收益（P8）

第四部分 ?項(xiàng)目實(shí)施（P9）

第五部分 ?適合人群（P10）

第六部分 ?附件：課程大綱（P11）

第一部分 ?項(xiàng)目解決問(wèn)題及特點(diǎn)

一、項(xiàng)目針對(duì)的痛點(diǎn)

HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業(yè)務(wù)部門協(xié)同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認(rèn)可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評(píng)價(jià)，但HR同仁最應(yīng)該得到的評(píng)價(jià)是 “有價(jià)值！”

問(wèn)題的核心在于沒(méi)做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認(rèn)真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)打造“組織的力量”?，F(xiàn)實(shí)是我們經(jīng)常把六大模塊作為我們學(xué)習(xí)的目標(biāo)，而HR管理在整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業(yè)中的定位問(wèn)題和思維方式問(wèn)題。

因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。

二、項(xiàng)目主要解決的問(wèn)題

??? 1、受訓(xùn)方對(duì)培訓(xùn)的需求問(wèn)題

要想解決以上痛點(diǎn)，需要系統(tǒng)的分析和解決組織能力提升過(guò)程中的核心問(wèn)題，重點(diǎn)在于解決HR體系的問(wèn)題，從定位、思路、體系、方法、工具層面系統(tǒng)解決，如下圖所示：

2、培訓(xùn)各方面組織者的需求

本項(xiàng)目從受訓(xùn)者的上級(jí)、受訓(xùn)者、培訓(xùn)組織部門、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)四個(gè)方面解決了各自的需求問(wèn)題，如圖所示：

三、項(xiàng)目特點(diǎn)

本項(xiàng)目具備：以始為終、突破性思維，系統(tǒng)性和實(shí)用性的特點(diǎn)，如圖：

第二部分 ?項(xiàng)目設(shè)計(jì)原理

一、依據(jù)一：組織能力模型

HR體系建設(shè)的目的：建設(shè)企業(yè)的組織能力

HR體系如何發(fā)力

企業(yè)的愿景和使命確定了企業(yè)的遠(yuǎn)期方向與目標(biāo)，并不斷根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行修正和更新，企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)人做人和做事的標(biāo)準(zhǔn)，之后首先產(chǎn)生企業(yè)的業(yè)務(wù)曲線，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)落地，之后就有了組織能力的隱性曲線：有什么企業(yè)戰(zhàn)略就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求各崗位節(jié)點(diǎn)勝任能力，然后我們盤點(diǎn)自己的人才資源，會(huì)有缺少、能力不足等結(jié)果，之后就產(chǎn)生了人才的招聘、培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，再往后有了企業(yè)的業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)實(shí)現(xiàn)，最后形成企業(yè)的基本法和制度。

HR發(fā)力需要的一個(gè)條件：HR需要成為業(yè)務(wù)合作伙伴。

此圖是未來(lái)5年內(nèi)HR體系的總綱。

二、依據(jù)二：傳統(tǒng)的HR六大模塊

傳統(tǒng)的HR六大模塊在人力資源系統(tǒng)建設(shè)中具有歷史價(jià)值，它包括：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。

這六大模塊的有如下特點(diǎn)，其中優(yōu)點(diǎn)：

1、功底扎實(shí)，先進(jìn)的HR系需要在此基石上建設(shè)；

2、流程、方法、工具成型，并且在實(shí)踐中已經(jīng)得到充分驗(yàn)證和認(rèn)可；

不足：

1、先進(jìn)性不夠，與時(shí)俱進(jìn)的能力不足；

2、各模塊之間容易割裂，需要有能力超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)整合；

3、對(duì)于集團(tuán)化管理的企業(yè)容易形成HR管理的孤島，與業(yè)務(wù)的接洽不夠。

三、依據(jù)三：HR三支柱

?? ?人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。

在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲?。籋R往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

1、HR-COE：政策中心層，做總體的人力資源戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等，完成業(yè)務(wù)從零散、單一到系統(tǒng)化集成的過(guò)程，更像專家、顧問(wèn)。

2、HRBP：政策執(zhí)行層，將COE的系統(tǒng)方案應(yīng)用到實(shí)際工作與業(yè)務(wù)種，更是業(yè)務(wù)伙伴，更貼近業(yè)務(wù)了解業(yè)務(wù)需求，是更基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的人力資源解決方案提供和執(zhí)行者。

3、HR-SSC：支持服務(wù)層，做日常操作事務(wù)類工作，是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)提供者，即常規(guī)性，已成模塊化，無(wú)需重大變革的事務(wù)性支持類工作，例如五險(xiǎn)一金辦理，檔案接受，稅務(wù)查詢等。

四、本方案的HR模型

基于“組織能力”模型、“傳統(tǒng)的HR六大模塊”模型、未來(lái)的“HR三支柱”模型，本方案設(shè)計(jì)了HR落地模型：

此模型兼顧了傳統(tǒng)的HR六大模塊來(lái)的扎實(shí)基礎(chǔ)，又兼顧了HR三大支柱的先進(jìn)性，進(jìn)行有效整合，并配以對(duì)應(yīng)的流程、方法和工具，通過(guò)落地教練的方法保證內(nèi)容落地。

第三部分 ?? 項(xiàng)目收益

??? 本項(xiàng)目既有現(xiàn)實(shí)收益，又具備未來(lái)收益，現(xiàn)實(shí)收益為我們會(huì)幫助您梳理國(guó)內(nèi)比較成型的HR系統(tǒng)的系統(tǒng)模型、建設(shè)方法和實(shí)施工具的落地；未來(lái)的收益為我們會(huì)幫你梳理國(guó)內(nèi)和國(guó)際比較先進(jìn)的HR體系模型，并從中吸收一些好的方法，幫助我們?cè)诂F(xiàn)有HR基礎(chǔ)上提升運(yùn)營(yíng)能力：

第四部分 ?項(xiàng)目實(shí)施

時(shí)間分配：設(shè)計(jì)時(shí)間：6天

第五部分 ?適合人群

本方案適合：HR系統(tǒng)的人員

第六部分 ?附件：課程大綱

第一次課程：人力資源角色認(rèn)知與人力資源規(guī)劃

PART 1 ?組織發(fā)力的根源

一、組織能力

道生一：“頭”的部分；

一生二：“腰”的部分；

二生三：“腿”的部分

“根”的部分

PART 02 ?人力資源角色定位與人才畫像

一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心價(jià)值

??? 1、起點(diǎn)練習(xí)：人力資源管理者的核心作用是什么？

2、與選手“業(yè)余選手”變?yōu)椤皩I(yè)選手”

二、企業(yè)人力資源管理者的角色

人力資源管理者的五大角色（源自華夏基石）：領(lǐng)導(dǎo)者、知識(shí)管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者、變革推動(dòng)者

三、人人力資源管理者的人才畫像

1、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)理解力、HR的專業(yè)能力、溝通與運(yùn)營(yíng)能力

2、真、愛(ài)、靈

3、人力資源管理人員應(yīng)該具備的能力

PART?03 現(xiàn)階段HR的價(jià)值與展望

??? 一、企業(yè)人力資源管理管理者的核心價(jià)值

??? 1、起點(diǎn)練習(xí)：人力資源管理者的核心作用是什么？

2、與選手“業(yè)余選手”變?yōu)椤皩I(yè)選手”

3、現(xiàn)階段HR的人才畫像

二、HR三支柱模型

三、HR三支柱與六大模塊的關(guān)系

PART 04?人才的勝任力模型

一、崗位勝任力與定崗定級(jí)

1、人才梯隊(duì)建設(shè)五部曲

2、崗位勝任力

案例解析：

二、案例解析：基層崗位的勝任力

1、案例1：銷售人員的勝任力“北斗七星圖”

2、案例2：產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力

3、案例3：HRBP的勝任力

練習(xí)：設(shè)計(jì)一個(gè)基層崗位“北斗七星圖”

三、案例解析：管理者的勝任力

1、案例1：基層管理崗的勝任能力

2、案例2：中高層管理崗的勝任力

練習(xí)：設(shè)計(jì)你個(gè)管理崗位勝任力模型

五、案例解析：管理的上三路，決策層的勝任力

PART?05 360人才盤點(diǎn)

一、360測(cè)評(píng)的目的

二、360測(cè)評(píng)的時(shí)機(jī)

三、360測(cè)評(píng)的案例解析

PART 06?人才盤點(diǎn)后的人才梯隊(duì)建設(shè)

??? 案例解析：某企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

PART 07人力資源需求與供給分析

一、根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定人力資源數(shù)量需求

1、人力資源需求設(shè)計(jì)步驟

2、人員數(shù)量規(guī)劃方法

方法一：工作效率法

方法二：業(yè)務(wù)分析法

方法三：預(yù)算控制法

方法四：行業(yè)比例法

方法五：標(biāo)桿對(duì)照法

方法六：流程優(yōu)化法

方法七：管理幅度法

3、差異性數(shù)據(jù)

二、人力資源供給分析

1、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)

技能清單法、人員替換法（人力接續(xù)法）、人才矩陣法、人力資源的“水池”模型

案例分析：你的人才需求量

2、組織外部人力資源供給

??? 三、人力資源供給平衡調(diào)試

1、供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

2、供給大于需求

3、供給小于需求

案例解析：供需平衡

PART 08整合人力資源規(guī)劃輸出

1、人才招聘計(jì)劃

2、人才選拔計(jì)劃

3、人才培訓(xùn)及培養(yǎng)規(guī)劃

4、特殊人才的規(guī)劃

5、人力資源管理能力提升計(jì)劃

案例：人力資源規(guī)劃報(bào)告

第二次課 精準(zhǔn)招聘、人才融入、入職管理

PART 01 招聘成功的要素

??? 一、招聘需要注意的三個(gè)要素

二、HR人員如何與業(yè)務(wù)部門溝通

（一）第一理解：說(shuō)業(yè)務(wù)語(yǔ)言

（二）第二層理解：懂業(yè)務(wù)思維

1、HR的工作場(chǎng)景

2、小測(cè)驗(yàn)：業(yè)務(wù)思維自測(cè)

（三）第三層理解：有業(yè)務(wù)味道

案例解析：

PART 02?解析：人才畫像??

一、認(rèn)知招聘崗位

二、崗位分類及崗位職責(zé)

測(cè)一測(cè)：請(qǐng)你寫出待招崗位的職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)

三、崗位能力

1、人力資源管理的三大能力

2、哪些能力是可培養(yǎng)的、哪些是要匹配的

四、人才畫像

案例：某企業(yè)的人才畫像

練習(xí)：人才畫像

五、如何根據(jù)人才畫像來(lái)導(dǎo)出面試問(wèn)題

PART 03如何有效篩選簡(jiǎn)歷

?? ?一、分析你的簡(jiǎn)歷匹配度

1、簡(jiǎn)歷來(lái)源

2、簡(jiǎn)歷的哪些信息說(shuō)明什么

3、“兩步法”篩選簡(jiǎn)歷

4、簡(jiǎn)歷造假表現(xiàn)

練習(xí)：拿著自己真實(shí)的簡(jiǎn)歷來(lái)做出評(píng)價(jià)和分析。

二、電話（視頻）篩選簡(jiǎn)歷

介紹公司的優(yōu)勢(shì)，崗位亮點(diǎn)，吸引和邀約的話術(shù)和技巧。

PART 04?初步面試的篩選方法

　　一、筆試

??? 二、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論

三、一對(duì)多的面試

四、人才測(cè)評(píng)及應(yīng)用場(chǎng)景

案例解析

PART 05深度面試過(guò)程-結(jié)構(gòu)化面試

??? 一、什么樣的人可以吸納進(jìn)公司

1、人才篩選中哪些能力是“匹配的”，哪些能力是可以“培養(yǎng)的”。

2、重點(diǎn)選擇匹配度高的候選人，可培養(yǎng)的能力后期可以訓(xùn)練

案例+練習(xí)：找到你公司人才中須要匹配的能力

二、設(shè)計(jì)你的結(jié)構(gòu)化面試題目

（此部分內(nèi)容是基于企業(yè)實(shí)戰(zhàn)的，要以真是的勝任力為基礎(chǔ)）

1、基本功：清晰企業(yè)的文化+能力要求，并把能力要求轉(zhuǎn)化成行為

模型工具+案例+練習(xí)

2、設(shè)計(jì)能力：引導(dǎo)性問(wèn)題，挖掘性問(wèn)題，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

3、提煉能力：如何通過(guò)問(wèn)題設(shè)計(jì)來(lái)提前提煉評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

模型工具+案例+練習(xí)

三、招聘過(guò)程中需要把握的關(guān)鍵

1、面試三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)：動(dòng)機(jī)、質(zhì)量、期望

（1）如何評(píng)價(jià)候選人的動(dòng)機(jī)

（2）如何識(shí)別候選人的穩(wěn)定性

2、面試原則：One + One +HR

四、結(jié)構(gòu)化面試（ＢＢＳＩ，或稱STAR）

準(zhǔn)備階段——開場(chǎng)——提問(wèn)問(wèn)題-——工作動(dòng)力——結(jié)束

案例+模擬練習(xí)

五、面試后信息評(píng)估整合

六、背景調(diào)查

七、如何填寫面試評(píng)價(jià)意見(jiàn)

PART 06招聘后保證人才軟著陸

注意：發(fā)完OFFER就等于完成招聘了嗎——No！

一、發(fā)Offer函

1、offer 信息

2、最核心——確認(rèn)上崗時(shí)間

二、跟蹤軟著陸（New Bird Soft Landing）

案例：阿里的核心人才軟著陸方案

PART?07 入職管理

??? 一、基本原則

合法、周到、溫馨

二、入職流程

三、一入職就該培訓(xùn)的內(nèi)容

第三次課 人才發(fā)展與培訓(xùn)體系建設(shè)

PART 01?什么是人才梯隊(duì)建設(shè)

一、人才在企業(yè)生長(zhǎng)的全生命周期

4、四個(gè)階段的核心任務(wù)

二、人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟

1、人才盤點(diǎn)

2、人才的規(guī)劃

3、建設(shè)人才庫(kù)

4、基礎(chǔ)建設(shè)：建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道、能力模型和學(xué)習(xí)地圖

5、識(shí)別人才

6、人才培養(yǎng)

7、人才測(cè)評(píng)與選拔

PART 02 選拔人才?

一、人才選拔機(jī)制建設(shè)

1、人才選拔流程

2、人才選拔的CDE模型

案例解析：

練習(xí)：建設(shè)內(nèi)部人才選拔標(biāo)準(zhǔn)

二、選拔人才

1、通過(guò)“業(yè)績(jī)——能力”九宮格模型來(lái)尋找人才

練習(xí)：通過(guò)“業(yè)績(jī)——能力”模型尋找我要點(diǎn)人才在哪里？

三、人才庫(kù)

案例：某寶的人才梯隊(duì)樹形圖

PART 03人才培養(yǎng)

一、學(xué)習(xí)地圖

縱橫立體化學(xué)習(xí)地圖：晉升學(xué)習(xí)包、橫向?qū)W習(xí)包

二、人才成長(zhǎng)的路徑

1、管理人才發(fā)展的6個(gè)轉(zhuǎn)身

2、技術(shù)類人才發(fā)展的5個(gè)階段

三、人才培養(yǎng)的幾個(gè)階段

實(shí)習(xí)期、試崗期、定向培養(yǎng)期、成長(zhǎng)期

四、常用的人才培養(yǎng)的方法

1、副職或助理計(jì)劃

2、師帶徒

3、授權(quán)

五、幾個(gè)計(jì)劃及執(zhí)行

1、《培養(yǎng)方案》

案例及示范

2、《師徒協(xié)議》

案例及示范

3、《員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃》

案例及示范

PART 04?培訓(xùn)系統(tǒng)的全景展示

1、?培訓(xùn)開發(fā)體系的2、3、4

2、?構(gòu)建立體的培訓(xùn)內(nèi)容系統(tǒng)

3、?師資隊(duì)伍認(rèn)證及分級(jí)管理

4、?培訓(xùn)過(guò)程管理

5、?知識(shí)管理

6、?培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)

案例解析：某企業(yè)培訓(xùn)體系模型

PART 05?課程系統(tǒng)建設(shè)

??? 以始為終，持續(xù)改進(jìn)

??? 一、課程規(guī)劃

??? 3+2課程體系規(guī)劃

??? 二、企業(yè)文化課程設(shè)計(jì)

1、企業(yè)文化內(nèi)容

2、企業(yè)文化培訓(xùn)的形式

案例解析：文化課程及培訓(xùn)形式

三、專業(yè)能力課程規(guī)劃設(shè)計(jì)

根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)課程

案例及練習(xí)

四、課程開發(fā)

1、根據(jù)課題目及需求調(diào)查明確培訓(xùn)目標(biāo)

2、做好知識(shí)點(diǎn)規(guī)劃

案例及練習(xí)

3、課堂知識(shí)的四步構(gòu)建

案例及練習(xí)

4、編寫提綱

案例及練習(xí)

5、選擇學(xué)習(xí)方式

案例及練習(xí)

6、設(shè)計(jì)講義

案例及練習(xí)

7、?講師手冊(cè)

案例及練習(xí)

8、學(xué)員手冊(cè)

9、學(xué)員實(shí)踐PARR

案例及練習(xí)

10、考核和測(cè)評(píng)

附件：課程資料包包括內(nèi)容

PART 06?講師系統(tǒng)建設(shè)

??? 一、建設(shè)常態(tài)化的師資隊(duì)伍

三個(gè)案例分析優(yōu)秀企業(yè)的師資隊(duì)伍的構(gòu)成與分級(jí)管理

分享本企業(yè)的師資隊(duì)伍建設(shè)思路

二、講師能力模型設(shè)計(jì)

1、講師的心態(tài)

2、講師的思維模式

案例及分析

3、講師的基礎(chǔ)素養(yǎng)

4、講師的技能

??? 練習(xí)：演講能力

PART 07?企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)

一、?培訓(xùn)系統(tǒng)搭建的功能模塊

二、?培訓(xùn)系統(tǒng)平臺(tái)模型

案例：某企業(yè)培訓(xùn)平臺(tái)

PART 08?培訓(xùn)計(jì)劃與組織實(shí)施

??? 一、有效培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)施的模型

二、培訓(xùn)需求分析結(jié)果應(yīng)用

三、制定培訓(xùn)計(jì)劃

1、年度培訓(xùn)計(jì)劃及案例

2、專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃及案例

案例：團(tuán)隊(duì)復(fù)制培訓(xùn)計(jì)劃

案例：?jiǎn)蜗到y(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃

3、課程研發(fā)計(jì)劃

4、課程執(zhí)行計(jì)劃及《培訓(xùn)手冊(cè)》

四、組織培訓(xùn)

1、培訓(xùn)準(zhǔn)備

2、過(guò)程管理

3、考核和測(cè)評(píng)

4、培訓(xùn)認(rèn)證證書

五、培訓(xùn)效果評(píng)估

第四次課 薪酬管理

PART 01? 薪酬及其戰(zhàn)略性管理

??? 一、薪酬管理的基本任務(wù)

1、基于企業(yè)價(jià)值鏈的薪酬的的理解

2、企業(yè)薪酬激勵(lì)該激勵(lì)的人

二、薪酬發(fā)展變遷

薪酬工資——薪酬——全面薪酬——全面報(bào)酬

三、全面報(bào)酬的理解

1、什么是“全面報(bào)酬”

2、全面報(bào)酬的要素

3、全面報(bào)酬——薪酬

4、全面報(bào)酬——福利

5、全面報(bào)酬——工作和生活的平衡

6、全面報(bào)酬——績(jī)效認(rèn)可

7、全面報(bào)酬——開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

四、薪酬管理在人力資源管理中的位置

PART 02 制定薪酬策略

??? 1、為什么要進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)？

2、薪酬的外延與內(nèi)涵

3、不同的組織形式，不同的薪酬模式

4、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本矛盾

5、常規(guī)薪酬體系結(jié)構(gòu)

6、薪酬策略：基本原則

7、薪酬策略：水平策略和結(jié)構(gòu)策略

8、企業(yè)策略與薪酬策略

9、薪酬的策略組合：不同職能、不同層級(jí)的薪酬策略

10、薪酬策略矩陣

PART 03 崗位價(jià)值評(píng)估

1、?為什么而付酬——薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)

2、?崗位價(jià)值評(píng)估目標(biāo)：確定崗位等級(jí)

??? 一、什么是崗位價(jià)值評(píng)估

??? 1、什么是崗位價(jià)值評(píng)估

2、崗位價(jià)值評(píng)估流程

三、崗位價(jià)值評(píng)估的方法：定性方法和定量方法

四、排序法

案例講解排序法

五、要素記點(diǎn)法

1、案例導(dǎo)入

2、分步講解，案例分析，案例案例

步驟一：選取通用報(bào)酬要素并加以定義。

步驟二：分解通用報(bào)酬要素的子要素并對(duì)其進(jìn)行定義。

步驟三：根據(jù)輕重程度或水平差異定義每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)。

步驟四：確定不同報(bào)酬要素及其子要素所占權(quán)重或相對(duì)價(jià)值。

步驟五：對(duì)每一種報(bào)酬要素的不同輕重等級(jí)分別賦予點(diǎn)值。

步驟六：選取典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。

步驟七：確定職位等級(jí)，將非典型職位對(duì)照納入職位等級(jí)之中。

步驟八：建立完整的職位結(jié)構(gòu)。

3、要素選擇的維度技巧案例

案例1：AT&T公司評(píng)價(jià)要素

練習(xí)題：設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)要素

實(shí)踐練習(xí)：做本公司的崗位價(jià)值評(píng)估

PART 04 薪酬調(diào)查

??? 一、薪酬調(diào)查的內(nèi)容及價(jià)值

??? 內(nèi)容、作用、價(jià)值等

二、薪酬調(diào)查的程序

1、確定調(diào)查目的

2、確定調(diào)查范圍

薪酬調(diào)查的結(jié)構(gòu)、數(shù)額、行業(yè)、企業(yè)、時(shí)間段等

3、選擇調(diào)查方式

4、統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)

三、如何整理調(diào)查數(shù)據(jù)

1、方法

2、提取有效信息：結(jié)構(gòu)、數(shù)額、數(shù)量等

25%分位、50%分位、75%分位、90%分位

案例及練習(xí)：薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)解析

PART 05 薪酬設(shè)計(jì)

??? 一、薪酬結(jié)構(gòu)及總額設(shè)計(jì)原則

1、員工激勵(lì)系統(tǒng)實(shí)施框架

2、報(bào)酬設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)

3、薪酬的基本構(gòu)成框架（參考）

4、薪酬結(jié)構(gòu)比例會(huì)影響激勵(lì)效果

5、薪酬總額設(shè)計(jì)

二、基本薪酬的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)“分級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)”的流程

第一步：根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位級(jí)別

第二步：根據(jù)公司的薪酬策略，確定薪酬的中線值

第三步：設(shè)計(jì)薪酬級(jí)差及幅度

第四步：表格呈現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)

案例分析：某互聯(lián)網(wǎng)公司招聘崗位的薪酬設(shè)計(jì)案例

PART 06 績(jī)效設(shè)計(jì)、福利設(shè)計(jì)及非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)出（案例及同步解析）

??? 一、績(jī)效、獎(jiǎng)金激勵(lì)設(shè)計(jì)

薪酬中績(jī)效與基本工資的占比關(guān)系（作為參考）

1、計(jì)時(shí)（件）制員工的物質(zhì)激勵(lì)的設(shè)計(jì)方法案例

2、銷售提成設(shè)計(jì)案例

3、技術(shù)項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)方法

4、技能獎(jiǎng)設(shè)計(jì)原則

5、年終獎(jiǎng)設(shè)計(jì)案例

6、中高層獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)原則、內(nèi)容案例

7、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃方法

8、股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)案例

9、榮譽(yù)激勵(lì)設(shè)計(jì)案例

二、自助式福利設(shè)計(jì)

自助式福利的方法

1、員工價(jià)值提升福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例

2、員工工作便利性福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例

3、員工生活品質(zhì)提升性福利設(shè)計(jì)案例

4、員工家庭幸福福利計(jì)劃設(shè)計(jì)案例

5、公司價(jià)值提升性福利設(shè)計(jì)案例

6、特殊性福利設(shè)計(jì)案例

三、非物質(zhì)激勵(lì)設(shè)計(jì)

1、榮譽(yù)激勵(lì)

2、機(jī)會(huì)激勵(lì)

選拔人才的模型

3、榜樣激勵(lì)

4、溝通激勵(lì)

5、參與激勵(lì)

6、情感激勵(lì)

PART 07?薪酬管理注意事項(xiàng)

??? 1、薪酬管理制度案例

??? 案例分析

2、“好鋼是到刀刃上”

案例分析

3、薪酬調(diào)整的原則及案例

案例分析

第五次課 績(jī)效管理

PART 01? 組織績(jī)效管理

一、解讀：績(jī)效管理是員工的“緊箍咒”O(jiān)R“加速器”？

二、工作過(guò)程與結(jié)果的區(qū)別

工作過(guò)程VS工作結(jié)果

三、績(jī)效體系如何設(shè)計(jì)與落地

1、選擇適合自己企業(yè)的績(jī)效管理工具

2、績(jī)效管理體系的建立程序：七步驟

3、目標(biāo)設(shè)定：從組織目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)

4、績(jī)效管理不是秋后算賬

5、績(jī)效面談——績(jī)效改進(jìn)的推進(jìn)器

案例分析：績(jī)效管理循環(huán)

PART 02 方法論：獲取各級(jí)目標(biāo)的方法

一、公司級(jí)目標(biāo)

1、公司目標(biāo)包括：

財(cái)務(wù)目標(biāo)

客戶目標(biāo)

運(yùn)營(yíng)目標(biāo)

無(wú)形資產(chǎn)目標(biāo)

2、公司級(jí)目標(biāo)獲取的方法：

BSC

二、部門級(jí)目標(biāo)的獲取方法

第一步：確定公司級(jí)目標(biāo)

第二步：討論找出關(guān)鍵成功要素KSF

第三步：KSF要素解析到KPI維度

第四步：選取關(guān)鍵指標(biāo)KPI維度

步驟五：把KPI的維度進(jìn)一步細(xì)化為KPI指標(biāo)

步驟六：KPI與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)，形成部門級(jí)KPI

步驟七：給每一個(gè)KPI賦予權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來(lái)源

案例+輔導(dǎo)+練習(xí)

三、員工級(jí)目標(biāo)的獲取方法

方法與上面類似，不重復(fù)編寫在大綱中

案場(chǎng)+輔導(dǎo)+練習(xí)（與上面練習(xí)選擇一個(gè)即可）

四、文化目標(biāo)、管理目標(biāo)、技能目標(biāo)的獲取及考核方法

PART 03 方法論：根據(jù)目標(biāo)制定計(jì)劃，布置工作任務(wù)

一、制定計(jì)劃的八大步驟

目的、任務(wù)，目標(biāo)，方法，人員與組織，時(shí)間進(jìn)程，地點(diǎn)確定，資金投入，計(jì)劃完善

二、制定計(jì)劃的工具：DIPS

1、DIPS工具解析

2、案例及練習(xí)

三、布置工作任務(wù)

1、布置工作任務(wù)的思維

2、布置工作任務(wù)的工具：TB表

3、案例及練習(xí)

PART 04 目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的檢查與輔導(dǎo)

一、計(jì)劃能夠得到有效實(shí)施的關(guān)鍵

1、關(guān)鍵問(wèn)題：三分計(jì)劃，七分執(zhí)行

2、實(shí)施的3個(gè)關(guān)鍵

二、績(jī)效管理PDCA循環(huán)該怎么做

三、執(zhí)行跟進(jìn)體系化

1、執(zhí)行跟進(jìn)體系化

節(jié)點(diǎn)體系（時(shí)間、任務(wù)）

檢查體系

播報(bào)體系（看板管理）

2、幾個(gè)有效溝通方法：

方法1：平衡反饋（檢查期間的溝通方法）

方法2：黃金三講（員工向你匯報(bào)時(shí)的溝通方法）

方法3：黃金三講（你向上級(jí)匯報(bào)時(shí)的溝通方法）

練習(xí)：

四、情景輔導(dǎo)

1、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)什么？

2、情景輔導(dǎo)：輔導(dǎo)的有效性

3、員工輔導(dǎo)場(chǎng)景化

4、員工輔導(dǎo)八大方法

5、方法論：情景輔導(dǎo)

五、復(fù)盤

案例解析：

1、復(fù)盤的內(nèi)容

2、復(fù)盤成果

復(fù)盤表案例+練習(xí)

3、固化成果

PART 05 方法論：績(jī)效反饋與績(jī)效溝通

一、情景模擬，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

二、績(jī)效反饋與溝通實(shí)踐

1、面談前：做好準(zhǔn)備，三好一改進(jìn)，案例準(zhǔn)備

2、績(jī)效反饋階段（BIC）

3、溝通績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果及相應(yīng)的商討（GROW）

4、執(zhí)行改進(jìn)方案并跟進(jìn)改進(jìn)（改進(jìn)及督促執(zhí)行）

案例：

練習(xí)1：GROW（時(shí)間允許）

PART 06 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

一、物質(zhì)激勵(lì)

績(jī)效、獎(jiǎng)金、工資級(jí)別調(diào)整、股權(quán)、福利……

二、非物質(zhì)激勵(lì)

晉級(jí)與發(fā)展、榮譽(yù)與榜樣……

三、績(jī)效結(jié)果的組織應(yīng)用

1.?組織問(wèn)題診斷

2.?制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

3.?制定培訓(xùn)計(jì)劃

4.?員工調(diào)配與職級(jí)變動(dòng)

5.?員工招募與甄選

四、方法論：評(píng)審改進(jìn)

小結(jié)

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