《組織能力提升》 落地教練方案

目 ?? 錄

第一部分 ?? 項目背景 ?? （P3）

第二部分 ?? 項目定位及構成 ?? （P4）

第三部分 ?? 項目解決問題及特點 ?? （P5）

第四部分 ?? 項目實施 ?? （P7）

第五部分 ?? 項目內(nèi)容大綱 ?? （P9）

第一單元 ?《組織的力量》

課堂授課內(nèi)容部分 ?? （P9）

落地教練輔導內(nèi)容 ?? （P16）

第二單元 ?《搭建HR體系》

課堂授課內(nèi)容部分 ?? （P17）

落地教練輔導內(nèi)容 ?? （P23）

第三單元 ?《夯實HR基礎》

課堂授課內(nèi)容部分 ?? （P24）

落地教練輔導內(nèi)容 ?? （P32）

第四單元 ?《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

課堂授課內(nèi)容部分 ?? （P33）

落地教練輔導內(nèi)容 ?? （P34）

第五單元 ?《管理者八大管理技能》

課堂授課內(nèi)容部分 ?? （P35）

落地教練輔導內(nèi)容 ?? （P40）

第一部分 ?項目背景

項目背景

從2004年開始，本人對中國的優(yōu)秀企業(yè)進行了長達17年的研究，發(fā)現(xiàn)了“中國的優(yōu)秀企業(yè)總有相通的地方，不幸的企業(yè)有各自的不幸”，如下圖：

中國的企業(yè)平均壽命在5年，企業(yè)戰(zhàn)略需要重點解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題，即建設企業(yè)的一層又一次的業(yè)務鏈。在每一層業(yè)務鏈之間需要一個顯性踏板和一個隱性踏板，企業(yè)才可以完成業(yè)務鏈的跨越。其中顯性踏板是企業(yè)的核心業(yè)務衍生出來的；隱性踏板就是企業(yè)需要建設組織能力。

“成功企業(yè)=文化+戰(zhàn)略+組織能力”。組織能力建設是一個系統(tǒng)的工程，優(yōu)秀的企業(yè)一般要用3年的時間來建設，需要讓全員想到一塊（文化價值觀建設）、做到一塊（績效薪酬機制建設）、成長到一塊（選對人、用對人、評估人、發(fā)展人）才能完成組織建設。

本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程，“以始為終”，重點解決如何通過企業(yè)家和HR的努力完成組織能力建設這一艱巨的工作。

第二部分 ?項目定位及構成

一、項目定位

很多企業(yè)已經(jīng)意識到，培養(yǎng)人才是企業(yè)發(fā)展的原動力，同時也針對不同崗位類別、不同崗位級別建立了自己的培訓課程體系，本崗位在企業(yè)培訓體系中的位置，如下圖：

圖中紅色字體部分

二、項目構成

本項目由四類課程構成，組合建設企業(yè)的組織能力，包括：《組織的力量》、《HR體系搭建》、《夯實HR的工作技能》、《非人力經(jīng)理的人力資源管理》+《八大管理技能》，如圖所示：

第三部分 ?項目解決問題及特點

一、項目針對的痛點

同時，HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業(yè)務部門協(xié)同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評價，但HR同仁最應該得到的評價是 “有價值！”

問題的核心在于沒做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業(yè)可持續(xù)的競爭力來打造“組織的力量”?，F(xiàn)實是我們經(jīng)常把六大模塊作為我們學習的目標，而HR管理在整個企業(yè)價值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業(yè)中的定位問題和思維方式問題。

因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點，也是終點。

二、項目主要解決的問題

1、受訓方對培訓的需求問題

要想解決以上痛點，需要系統(tǒng)的分析和解決組織能力提升過程中的核心問題，重點在于解決HR體系的問題，從定位、思路、體系、方法、工具層面系統(tǒng)解決，如下圖所示：

2、培訓各方面組織者的需求

本項目從受訓者的上級、受訓者、培訓組織部門、培訓機構四個方面解決了各自的需求問題，如圖所示：

三、項目特點

本項目具備：以始為終、突破性思維，系統(tǒng)性和實用性的特點，如圖：

第四部分 ?項目實施

一、項目實施形式

??????? 1、對比各種培訓或咨詢的落地手段，如下圖：

最終選擇了“落地教練”的方式，因為“落地教練”方式具備如下的優(yōu)勢：

1）靈活性：如果增加落地輔導的科目，可以轉(zhuǎn)化為微咨詢的項目；如果減少落地輔導的量，可以轉(zhuǎn)化為培訓項目。

2）系統(tǒng)性和針對性的有機結合：項目采取模塊化設計，可以把每個課程作為一個單獨的子項目進行輸出，更有針對性；也可以系統(tǒng)打包輸出，更有系統(tǒng)性。

以上特點才是互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)

如下圖所示：

二、項目實施步驟

1、上述步驟設計是基于咨詢式訓練輔導工作坊的基本步驟，接受輔導人數(shù)25-35人；

2、通過前后測評、學員小組學習、現(xiàn)場面授、基于工具轉(zhuǎn)化和問題解決的行動教練工作坊、課后網(wǎng)絡答疑（郵件、微信直播）等多途徑顧問式進行；

3、項目整體12天，集中6次，分階段進行。其中包含：2次評估，7天面授，1天需求確認工作坊，5次共行動教練工作坊，5次小組自主學習，1天目標復盤+1天項目系統(tǒng)復盤與結業(yè)式。

如圖所示：

三、項目實施計劃

共計12天 ??

第五部分 ?項目內(nèi)容大綱

第一單元 ?《組織的力量》

課堂授課內(nèi)容部分

PART 01 ：組織如何跨越企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性

一、解讀：非連續(xù)性發(fā)展是常態(tài)

1、中國企業(yè)平均壽命為5年

2、案例：80-90年代企業(yè)特征、90-00年代的企業(yè)特征、00-10年代的企業(yè)特征、10-20年代的企業(yè)特征

總結，能夠繼續(xù)存活和發(fā)展的的根源在于產(chǎn)業(yè)鏈的塑造

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的模型

1、企業(yè)戰(zhàn)略需要解決的兩個核心問題：企業(yè)的核心競爭力打造，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心：構建企業(yè)發(fā)展的業(yè)務鏈

核心業(yè)務鏈

發(fā)展業(yè)務鏈

種子業(yè)務連

三、跨越業(yè)務鏈之間非連續(xù)性GAP的兩塊踏板

1、顯性踏板：業(yè)務踏板

2、隱性踏板：組織能力

PART 02 ：組織能力形成的土壤

???????? 一、組織體系發(fā)展的案例

1、產(chǎn)業(yè)鏈案例：核心業(yè)務鏈、發(fā)展業(yè)務鏈、種子業(yè)務連

組織發(fā)展案例

2、組織發(fā)展案例

組織發(fā)展案例

二、組織能力生長的軌跡：“高維打低維”

1、你處在哪個階段：商業(yè)思維、技術思維、科學思維、人文思維

2、如何高維打低維

三、優(yōu)秀企業(yè)的共性

1、優(yōu)秀企業(yè)的DNA：

????????? 做正確的事

優(yōu)秀的組織發(fā)展能力

優(yōu)秀的財務管控能力

四、組織發(fā)力的根源

1、頭：愿景、使命、價值觀

2、腰：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構

3、腳：業(yè)務規(guī)劃業(yè)務流程；人才選拔+人才培養(yǎng)+公司基本法；業(yè)務伙伴

五、如何在公司內(nèi)部打造好的HR體系

1、HR要求的勝任力模型：CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型

2、如何在公司內(nèi)打造好的HR體系

3、企業(yè)頂層設計的三大支柱：戰(zhàn)略、資金、團隊

PART 03 戰(zhàn)略與組織結構

??????? 一、組織設計的五部曲

?????? 業(yè)務分析——組織設計——崗位設置——核心崗位盤點——運營機制

??????? 二、敏捷性組織設計

??????? 1、按照組織設計的步驟進行實際設計示范

??????? 以銷售為導向的敏捷性組織的設計

??????? 2、案例分析：組織結構設計問題分析及改進

??????? 3、演練

PART 04 搭建你的核心團隊

??????? 一、選拔比培養(yǎng)更重要

??????? 1、選錯人，成本倍增

??????? 2、吸引力法則

??????? 3、保留人才的常規(guī)要素

??????? 4、保留人才的關鍵：價值觀

??????? 二、如何從外界找到你的核心人才

??????? 1、嚴謹?shù)恼衅噶鞒?/p>

??????? 招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？

??????? 三、招聘前

??????? 1、人才畫像：硬能力、軟能力、基礎素質(zhì)

??????? 企業(yè)發(fā)展的不同階段對核心人才（尤其高管）的要求

??????? 人才畫像案例

??????? 沙盤練習：

??????? 2、分析你的招聘渠道

??????? 核心人才的招聘：一魚五吃

??????? 四、招聘中

??????? 1、面試流程

??????? 核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望

??????? 第一輪：考察勝任力、聞味道

??????? 第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質(zhì)，第一輪中的疑問

第三輪：期望管理

??????? 面試原則：One ?Over ?One +HR

??????? 2、Offer談判

??????? 3、背景調(diào)查

??????? 五、招聘后

??????? 1、發(fā)Offer函（Offer ?Letter）

??????? 2、確認上崗時間

??????? 3、跟蹤軟著路

??????? 個人需要做什么

公司需要做什么

PART 05 文化是組織發(fā)展的核心引擎

??????? 一、文化是企業(yè)組織力量生發(fā)的核心引擎

??????? 1、使命愿景驅(qū)動的文化：治理結構、獨特的文化體系、人才梯隊

??????? 2、企業(yè)成功方程式：企業(yè)成就=文化x戰(zhàn)略x組織能力

??????? 二、文化傳承是打造王牌團隊的核心

??????? 1、文化形成的路徑：體驗（感知）——沉淀（實踐）——定型（信仰）

2、文化傳承的路徑：公司——管理者——員工

3、價值觀的形成：信念、永動機、“傳教士”精神

4、文化的傳承方式：有自己的信念——在團隊中植入信念——形成團隊的信念

三、文化如何驅(qū)動組織發(fā)展

1、文化驅(qū)動形成組織力量的邏輯：文化變遷——人才知識結構變遷——治理結構變遷

2、文化是組織能力的形成的引擎：

戰(zhàn)略——業(yè)務——執(zhí)行

個人——管理者——公司

四、文化的理解與落地

1、文化的產(chǎn)生及運行

2、文化產(chǎn)生的三個層次：潛意識、內(nèi)在感知、外在感知

3、文化轉(zhuǎn)化的四個步驟：制度——行為——結果——思維

4、文化的分類：源生態(tài)文化、發(fā)展性文化

案例

五、文化的落地——樸素

1、文化落地需要的土壤

2、虛事實做——文化落地

3、企業(yè)不同發(fā)展時期的文化特征：創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期

六、為什么99%的變革會失敗

1、文化是企業(yè)變革的核心——不換思想就換人

2、組織變革落地六要素，你做到了嗎？

3、組織變革成果評估——人工效能

PART 06 績效管理保證企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略落地

??????? 一、解讀：績效管理是員工的“緊箍咒”O(jiān)R“加速器”？

??????? 1、績效管理的味道

??????? 2、績效管理的價值：想到一塊、做到一塊、長到一塊

??????? 3、為什么要做績效管理：企業(yè)、管理者、員工

??????? 4、績效管理的誤區(qū)：績效管理與績效考核

??????? 二、績效體系如何設計與落地

??????? 1、選擇適合自己企業(yè)的績效管理工具

??????? 2、績效管理體系的建立程序：七步驟

??????? 3、目標設定：從組織目標到個人目標

4、績效管理不是秋后算賬

5、績效面談——績效改進的推進器

面談前：做好準備，三好一改進

面談中：反饋與GROW

面談后：改進行為與跟進

6、提升與改進

三、績效管理的三步驟

1、體系設計

目標及KPI設置

考核原則

考核制度

2、組織保障

業(yè)務管理者

HRBP

3、績效循環(huán)發(fā)展

四、情景績效輔導

1、輔導的有效性

2、情景輔導：員工的發(fā)展階段

3、十六字方針

4、PDCA循環(huán)

5、HRBP在績效管理中的角色和行動

五、績效循環(huán)

六、績效管理落地實踐

1、績效設計的理念和原則

合理布局

One ?Over ?One +HR

2、考核制度設計

3、指標構成

4、評分標準

5、如何通過KPI過程管理，輔導員工拿到結果？

??????? 七、價值觀考核

??????? 1、把價值觀轉(zhuǎn)化成為可以看到的行為

??????? 案例

??????? 2、文化落地小結

PART 07 不同階段打造不同的組織能力

??????? 一、CEO是首席教育官

??????? 1、人才梯隊：誰是你的蕭何、張良？誰是你的劉伯溫？

??????? 2、組織發(fā)展與個人發(fā)展

??????? 二、組織發(fā)展的不同階段需要不同的組織能力

??????? 1、企業(yè)打天下的基礎：不同的愿景與使命，不同的戰(zhàn)略與業(yè)態(tài)，不同的組織結構，不同的組織能力

2、企業(yè)的不同生命周期需要打造不同的組織能力

初創(chuàng)期：生存

擴張期：穩(wěn)定

成熟期：變革

三、組織發(fā)展的四要素

選對人、用對人、發(fā)展人、評估人

1、如何“選對人”

案例

2、如何“用對人”

案例

3、如何“發(fā)展人”

案例

4、如何“評估人”

四、如何開好年會

1、年會三部分：戰(zhàn)略會、財務會、人才盤點會

2、一年內(nèi)的核心的七個時間節(jié)點

3、不同規(guī)模公司的三會特點

年會的核心三件事：宣布明年戰(zhàn)略與之配套的公司治理結構和制度

宣布人事架構的調(diào)整

年度表彰

PART 08 個人發(fā)展

??????? 一、解讀：領導者與管理者的區(qū)別

??????? 領導者：影響力

管理者：計劃與執(zhí)行（通過別人拿結果）

專業(yè)人員：做事情

??????? 二、人才發(fā)展的生命周期

??????? 1、心靈扳機

??????? 2、人才發(fā)展的心態(tài)

??????? 3、人才發(fā)展的階梯

??????? 4、人才發(fā)展的計劃（IDP）

??????? 5、人才發(fā)展的S曲線

??????? 6、人才發(fā)展的重點

PART 09 如何成為一個頂級的HRBP

??????? 一、HRBP從哪里來？

??????? 職能HR無法更敏捷的支持業(yè)務的需求

??????? 二、HRBP落地土壤（底層素質(zhì)）

??????? 1、硬性條件

??????? 2、軟性條件

??????? 三、HRBP Head的定位與價值

??????? 1、企業(yè)頂層架構設計

??????? 2、企業(yè)發(fā)展關鍵

??????? 3、集團HR Head的定位

??????? 四、優(yōu)秀HRBP的畫像

??????? 1、小HRBP的畫像

??????? 2、大HRBP的畫像

??????? 五、HRBP職業(yè)發(fā)展路徑

1、CEO必須具備的兩種能力：業(yè)務能力和人力資源的能力

2、Business Head成為CEO必須補充人力資源能力

3、HR Head成為CEO必須補充業(yè)務能力

小結

落地教練輔導內(nèi)容

一、設計：根據(jù)業(yè)務鏈的發(fā)展，業(yè)績組織發(fā)展路徑

二、設計：設計本企業(yè)的組織結構

三、設計：設計本企業(yè)核心人才的畫像

四、案例：企業(yè)文化價值觀行為轉(zhuǎn)化及落地

五、課程總結

第二單元 ?《搭建HR體系》

課堂授課內(nèi)容

PART 1 ?基于戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)建設

??? 一、什么是戰(zhàn)略思維（知識回顧與承接）

1、企業(yè)戰(zhàn)略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展

2、企業(yè)戰(zhàn)略思維的兩個出發(fā)點：客戶價值、員工價值

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源戰(zhàn)略（知識回顧與承接）

1、企業(yè)的三層業(yè)務鏈：核心業(yè)務、發(fā)展業(yè)務、種子業(yè)務

案例

2、企業(yè)業(yè)務鏈的特性：斷裂是一個必然規(guī)律

3、企業(yè)業(yè)務鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板

4、隱性踏板：企業(yè)的組織建設——內(nèi)部的組織建設生態(tài)

案例

三、企業(yè)人力資源體系建設（知識回顧與承接）

1、組成部分：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分

2、人力資源管理要成為“業(yè)務伙伴”

四、搭建支持組織能力的HR體系全景

1、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制

2、、人力資源管理的主線：識別人才、發(fā)展人才和保留人才

3、以“選育用留”為基礎的企業(yè)人力資源管理邏輯

PART 2 ?人力資源管理者的角色定位

一、企業(yè)人力資源管理者的總體角色定位

領導者

知識管理者

人力資源專家角色

業(yè)務伙伴角色

員工服務者角色

變革推動這角色

二、人力資源管理者應具備的能力

三、HRBP的角色認知

1、HRBP從哪里來？

2、HRBP落地的土壤

3、HRBP Head 的定位與價值

企業(yè)頂層架構設計

企業(yè)發(fā)展關鍵

集團HR Head的定位

4、優(yōu)秀HRBP的畫像

小HRBP畫像

大HRBP畫像

5、HRBP的職業(yè)發(fā)展路徑

PART 3 HRM的基礎——敏捷性組織

??? 一、敏捷性組織結構設計

1、戰(zhàn)略的組織落地模型

2、企業(yè)價值鏈

3、敏捷性組織——企業(yè)的核心競爭力在哪里，就把那個系統(tǒng)作為核心

4、部門的使命價值及職能

二、崗位設計

1、崗位設計的要素

2、崗位設計的方法：組織分析法、關鍵使命法、流程優(yōu)化法、標桿對比法

3、案例：關鍵使命法確定崗位的邏輯

4、崗位族群與崗位序列

5、崗位級別

三、員工能力建設的三大任務

1、文化能力——價值觀

2、潛能

3、專業(yè)能力

PART 4績效管理

一、如何理解績效管理

1、績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有什么不同

2、績效管理模型的3、4、5

3、績效管理中人力資源部門和業(yè)務部門的責任承擔

4、不同的績效管理階段作為業(yè)務負責人該做什么

二、如何獲取績效指標

1、過程管理指標與結果性指標的區(qū)別

2、KPI的SMART原則

3、如何獲取KPI指標

三、標桿基準法獲取KPI的步驟

四、KSF法獲取績效指標

1、什么使組織戰(zhàn)略，案例說明

2、KSF法獲取KPI的步驟

確定組織戰(zhàn)略

確定KSF

確定KPI

設計KPI關聯(lián)度

整合形成績效指標庫

模擬練習：設計本組織的績效指標庫

五、平衡記分卡獲取績效指標

1、平和積分卡的幾個維度：財務、客戶、內(nèi)部運用、員工成長

2、如何通過平衡記分卡獲取KPI

六、績效指標的權重設計

七、績效合同與績效考核表

1、如何設計我部門員工的績效合同

2、如何與員工簽訂績效合同

八、績效執(zhí)行及輔導

1、檢查方式

1）匯報

2）授權檢查

3）親自檢查

2、檢查過過程中的要點

九、績效溝通

1、作為部門負責人，績效的三個階段我該如何與我的員工溝通（計劃、輔導和反饋階段）

2、如何進行績效計劃階段的溝通

3、如何進行績效反饋階段的溝通

溝通前的準備（三好一改進）

溝通中：BIC、GROW

溝通后：改進計劃、跟蹤計劃

模擬演練：我與員工進行績效溝通

十、績效結果應用

1、績效結果的強制分布：271原則

2、績效結果的個人應用

3、績效結果的組織應用

PART 5? 文化管理與考核

一、文化的構成

二、文化的可執(zhí)行性需要完成的重要工作

價值觀行為化

三、文化考核

1、文化考核的方法

行為評估

過程+結果評估

2、文化落地的方法

文化落地手段

大量案例

PART 6 人力資源規(guī)劃

?????? 一、人力資源盤點

1、人力資源盤點的價值的任務

2、時機

3、人力資源盤點及評價的依據(jù)：戰(zhàn)略、核心競爭力、經(jīng)營計劃

4、內(nèi)容

5、指標（常用20個）

二、人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃需要解決的基本問題

2、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

3、人力資源規(guī)劃過程

4、核心人才的規(guī)劃

PART 7識別及選拔人才——內(nèi)部選拔人才

?????? 一、選錯人的代價

1、空崗成本、選錯人的成本

2、業(yè)績產(chǎn)生公式：優(yōu)秀人才(獎勵+期望+溝通)=成果

二、內(nèi)部人才選拔的流程

1、選拔流程

2、每個流程節(jié)點的核心任務

三、找到管理干部和業(yè)務骨干（回顧）

1、人才畫像模型

2、管理者畫像：合伙人、高管、管理者

3、企業(yè)不同階段對管理者（尤其高管）的要求：初創(chuàng)期、成長期、成熟期

4、TOP Sales 人才畫像

四、內(nèi)部人才選拔模型

1、未來核心人才定義模型

案例

2、內(nèi)部人才選拔模型

“業(yè)績——價值觀（或能力）”九宮格模型

大量案例講解

PART8識別及選拔人才——外部選拔人才

??? 一、外部招聘人才的決定要素：

??? 1、清晰的基于能力的招聘標準和工具

??? 2、高效的甄選方法

??? 3、熟練掌握流程、方法的合格面試官

二、一定要堅持招聘流程

1、招聘流程

2、如果發(fā)生招聘意見沖突，一票否決權在HR

3、招聘的截止點不是入職，而是轉(zhuǎn)正

三、優(yōu)秀面試官應具備的能力

1、優(yōu)秀面試官的八大基本能力

2、結構化面試能力（BBSI）

問題設計

面試流程

PART 9發(fā)展人才——職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)建設

一、建設職業(yè)發(fā)展通道

1、管理者成長的路徑

2、專業(yè)技術人員成長的路徑

3、建立多種可能的職業(yè)發(fā)展路徑：管理、專業(yè)技術、技能

二、內(nèi)部培養(yǎng)人才的步驟

內(nèi)部培養(yǎng)人才的11個步驟，一個環(huán)節(jié)也不能少

三、建設全生命周期的職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)

1、學習投入階段

2、價值形成階段

3、能力發(fā)揮階段

4、價值提升階段

四、人才培養(yǎng)的不同階段的核心任務級良性循環(huán)

1、培訓期

2、在崗實踐期

3、工作期

4、選拔期

5、新崗位實踐期

五、通過人才測評技術科學評價人才

1、用于招聘的測評技術

2、不同級別崗位的測評設計

3、不同類別崗位的測評設計

六、人才發(fā)展中的幾個協(xié)議

1、《師帶徒協(xié)議》

2、《員工發(fā)展計劃》

3、《職業(yè)生涯規(guī)劃書》（IDP）

PART 10 發(fā)展人才——培訓體系建設

???? 一、培訓體系建設的2、3、4

二、構建學習地圖，把經(jīng)驗變成一個個課程

1、課程規(guī)劃設計

2、關鍵崗位學習地圖案例

3、單崗位的學習地圖

三、課程開發(fā)能力

1、課程開發(fā)應有的內(nèi)容

2、重點是PARR的實踐落地

四、建設講師隊伍

1、內(nèi)外部講師資源庫

2、講師分級建設評價

3、講師激勵系統(tǒng)

4、講師能力畫像

五、搭建培訓系統(tǒng)平臺

六、新員工入職培訓

七、領導力學院建設

1、領導力學員價值

2、領導力學院建設的方法

3、領導力學院運營的關鍵

課程系統(tǒng)建設

講師系統(tǒng)建設

知識管理

學習成長平臺

教研管理

PART 12 保留人才——薪酬激勵

?????? 一、全面薪酬

二、薪酬策略

1、水平策略

2、結構策略

3、不同崗位、崗位是否核心的不同薪酬策略

三、薪酬設計的流程

四、薪酬調(diào)查基本原則及結果應用

五、薪酬結構設計

1、基本工資部分

2、變動薪酬部分（崗位、比例、關聯(lián)）

變動薪酬舉例（計件、銷售提升、技術項目獎、技能獎、年終獎、榮譽激勵）

3、自助性的福利設計是留住人才的有效保障

六、薪酬調(diào)整——好鋼用在刀刃上

落地教練輔導內(nèi)容

一、設計：選擇績效管理工具，并會使用關鍵成功要素法進行指標分解到部門

二、設計：設計組織結構及崗位，并編寫職位說明書

三、設計：人才選拔九宮格的教練輔導

四、設計：培訓體系的設計

五、設計：培訓課程設計

六、設計：薪酬結構

七、總結提升

第三單元 ?《夯實HR基礎》

課堂授課內(nèi)容

PART 01 組織與崗位技能

一、企業(yè)價值鏈

1、邁克爾波特價值鏈

2、案例

3、練習：設計自己企業(yè)的價值鏈

二、組織結構設計的基本思路

1、核心業(yè)務與敏捷性組織

三、部門職能

1、如何編寫部門職能

部門職能設計要素：部門基本信息、部門職能描述、部門主要職責、部門主要權力、部門崗位設置

案例1：

案例2：

四、認知崗位設計

1、崗位設計的價值

2、崗位設計的主要驅(qū)動因素：技術、競爭、成本壓力

3、崗位設計主要考慮的方面：主要工作內(nèi)容、需要利用什么資源和工具、能力要求、業(yè)績考核、匯報關系、工作量

五、崗位設計的方法

1、公司的組織設計應該明確公司的管理模式，各級部門職責和匯報關系，最終落實到崗位設計上

2、崗位設計的主要步驟：四個步驟

3、崗位設計的方法：組織分析法、關鍵使命法、流程優(yōu)化法、標桿對照法

4、方法一：組織分析法

步驟一：理清管控模式

步驟二：確定企業(yè)的價值鏈

步驟三：確定企業(yè)的組織結構及部門主要職能

步驟四：理順組織還需要明確的職能、各層級之間主要職責上的決策流程和匯報關系

步驟五：在部門內(nèi)部對職責、任務再進行細化，并對相近職能分類

步驟六：梳理各個智能歸類，畫出崗位圖

案例

練習

5、方法二：關鍵使命法

根據(jù)已經(jīng)梳理的組織結構，分析各部門的關鍵業(yè)務和關鍵職責，明確需要設定的關鍵崗位

6、方法三：流程優(yōu)化法

流程重整——“現(xiàn)有流程”與“未來流程”

流程重整的實施步驟

確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點

案例

7、方法四：標桿對比法

標桿對照法即在本行業(yè)選擇成功的企業(yè)作為標桿，以它為參考設計本企業(yè)的崗位

六、崗位族群、序列及崗位級別

1、崗位族群

2、崗位序列

3、崗位級別

4、職業(yè)發(fā)展路徑圖

案例：兩個案例

七、定編

1、什么是定編

2、企業(yè)定編常用的方法

案例1：工作效率法

案例2：本行業(yè)比例法

案例3：按組織結構、職責范圍和業(yè)務分工定編法

案例4：預算控制法

案例5：流程分析法

案例6：管理者、專家訪談法（德爾菲法）

八、編寫職位說明書

??????? 1、崗位職責

2、專業(yè)勝任能力

專業(yè)知識、專業(yè)技能、專業(yè)經(jīng)驗與成果

案例：

練習：

3、崗位工作關系：對內(nèi)關系、對外關系

4、工作權限

公司的工作權限書

案例

5、主要考核指標

公司指標庫案例

6、整合成職位說明書

PART 02 人力資源盤點及規(guī)劃技能

一、人力資源盤點

（一）人力資源盤點指標（常用20個指標）

（二）常規(guī)指標

1、人力資源總量

企業(yè)人力資源總量盤點：總量和各部門人員總量與年度業(yè)績對比，與去年、前年對比

2、人力資源效率，及其與去年、前年數(shù)據(jù)對比分析

人均生產(chǎn)率（產(chǎn)量/人數(shù)）、人均產(chǎn)值（銷售額/人數(shù)）、人均利潤（利潤/人數(shù)）

3、人員結構健康度盤點及其與去年、前面的數(shù)據(jù)對比

年齡結構、教育程度結構、經(jīng)驗結構、在職年資結構、職位類別結構、職位等級結構、管理幅度

4、人力資源盤點的數(shù)據(jù)反饋及評價要點

（三）核心人才盤點

?????? 1、區(qū)分不同價值的人才

核心人才、通用人才、特殊人才、輔助人才

2、不同類型人才盤點，并與前兩年數(shù)據(jù)對比

（四）企業(yè)人力資源能力（或潛能）盤點

1、人力資源的三大能力

企業(yè)文化能力、專業(yè)勝任能力、潛能

2、企業(yè)文化能力的評價數(shù)據(jù)來源

文化考核評估、日常行為及案例評估、360°評估

3、專業(yè)勝任能力數(shù)據(jù)來源

（五）人力資源管理健康性指標盤點

1、員工流動性盤點

2、人力資源投資盤點

3、員工滿意度盤點（慎用，因為員工的滿意度評價與企業(yè)的價值引導有關系）

4、企業(yè)內(nèi)正式培訓程度盤點

5、績效指標完成情況

二、人力資源規(guī)劃

（一）核心人才需求

1、基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式

2、基于戰(zhàn)略成功要素的核心人才三步分析法

第一步：清晰的戰(zhàn)略發(fā)展路徑及目標成功時的樣子

第二步：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素

第三步：依據(jù)關鍵成功要素尋找核心人才

案例解析

3、尋找差異

（二）根據(jù)經(jīng)營計劃確定人力資源數(shù)量需求

1、人力資源需求設計步驟

2、人員數(shù)量規(guī)劃方法

方法一：工作效率法

方法二：業(yè)務分析法

方法三：預算控制法

方法四：行業(yè)比例法

方法五：標桿對照法

方法六：流程優(yōu)化法

方法七：管理幅度法

3、差異性數(shù)據(jù)

（三）人力資源能力需求

1、企業(yè)能力建設的核心任務：培育企業(yè)員工三大能力

全員勝任能力、專業(yè)勝任能力、崗位勝任能力

2、設計崗位能力模型，找出能力差距

3、能力評價方法介紹

（四）人力資源供給分析

1、組織內(nèi)部人力資源供給預測

技能清單法、人員替換法（人力接續(xù)法）、人才矩陣法、人力資源的“水池”模型

2、組織外部人力資源供給

PART 03 選拔員工技能——人才招聘技能

一、 招聘及招聘評價方法

1、招聘方法

筆試、個性測試、面試

2、筆試注意問題

3、個性測試

個性測試特點

個性測試的工具案例

4、面試方法簡介

二、人才畫像

????? 1、認知崗位分類及崗位職責

2、認知崗位的三大能力

綜合練：編寫XX崗位的招聘指南一

三、面試官應具備的八大能力

個人形象、理解企業(yè)文化、熟悉崗位、提取簡歷信息、會看、會問、會聽、會分析

四、簡歷篩選

1、如何篩選簡歷

簡歷篩選的幾大技巧

2、簡歷造假的表現(xiàn)

3、如何提取簡歷信息

實戰(zhàn)練習：用真實的簡歷，提取簡歷信息

五、面試邀約

六、結構化面試技巧——有效面試工具BBSI介紹

1、如何設計BBSI面試問題

實戰(zhàn)練習：設計對應能力的結構化面試能力

2、BBSI面試注意事項

3、BBSI招聘流程及實戰(zhàn)

準備階段、開場、提問問題、工作動力、結束

4、招聘面試中應注意的事項

七、如何填寫面試意見

八、背景調(diào)查

九、談Offer

十、發(fā)Offer

PART 04發(fā)展員工技能——人才測評技術

一、認知“人才測評”

1、我國古代的選人經(jīng)驗：諸葛亮的“七觀法”，八觀五視

2、人才測評的內(nèi)容：品德素質(zhì)、心智素質(zhì)、能力素質(zhì)、文化素質(zhì)、身體素質(zhì)

二、人才測評指標體系建立

指標、維度、要素、權重、分級

三、人才測評的方法及選擇

????? 1、人才測評的方法

筆試法、面試法、心理測驗、評價中心、績效考核、勝任素質(zhì)

2、人才測評方法的選擇

基層人員、中層人員、高層管理者

四、人才測評的設計與實施

????? 1、人才測評的設計

2、人才測評的實施流程

確定測評目標、成立測評小組、選擇測評指標和方法、設計測評方案、實施測評、測評數(shù)據(jù)分析、撰寫報告、測評結果應用

五、人才測評技術——筆試測評

1、設計筆試題目

2、筆試應用

六、人才測評技術——心理測驗

1、心理測驗分類應用

2、心理測驗形式

3、人格測驗

4、能力測驗

5、職業(yè)興趣測驗

七、人才測評技術——評價中心

????? 1、評價中心方法之一——無領導小組討論法

2、評價中心方法之二——文件筐法

八、管理能力、領導能力測評

1、“管理”與“領導”的區(qū)別

管理八大能力：識人、計劃、培訓、溝通、檢查、激勵、授權、評審改進能力

領導6P模型：領導遠見、熱情、自我定位、優(yōu)先順序、人才經(jīng)營、領導權力

2、管理能力測評方法

測評中心、360評價、各能力工具實踐測評

3、領導方式測評

1）領導方式類型：集權式、分權式、均權式；強制命令式、自由放任式、教育激勵式；重人式、重事式、人事并重式

2）領導方式測評工具：

4、領導風格測評

1、六種領導風格：指令式、權威式、和睦式、民主式、先鋒式、教練式

2、領導風格測評工具：費德勒PLC問卷

PART 05發(fā)展員工技能——學習地圖（技能地圖）設計技術

一、認知學習地圖

1、學習地圖的的一、二、三、四

二、設計公司（部門）橫向?qū)W習地圖

?1、、以素質(zhì)模型為基礎，建立學習地圖縱向結構的基礎

2、不同崗位的能力側重點

3、業(yè)績橫向?qū)W習地圖

三、設計崗位縱向?qū)W習地圖

搭建培訓體系框架、確定學習目標、匹配課程、匹配教材、選擇培訓方式、要求、考核方式、形成“學習地圖”

四、學習地圖的落地指導——職業(yè)發(fā)展管理

1、企業(yè)職業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)指導

2、對個人職業(yè)發(fā)展的指導

PART 06發(fā)展員工技能——員工職業(yè)發(fā)展指導（IDP）

一、如何設定幫助員工找到自己職業(yè)目標

利用“職業(yè)錨”找到自己的職業(yè)發(fā)展方向

設計不同的發(fā)展階段和實現(xiàn)路徑

二、發(fā)展評估

自我分析

環(huán)境分析（SWOT分析）

參考：“霍蘭德職業(yè)性向測試”

三、行動規(guī)劃

素養(yǎng)提升計劃

知識提升計劃

能力提升計劃

經(jīng)驗值提升計劃

四、職業(yè)評估（直接上級或HR人員填寫）

五、職業(yè)面談（直接上級或HR人員填寫）

PART 07發(fā)展員工技能——培訓技能

一、心理建設

1、支持的心態(tài)

2、避免的心態(tài)

二、思維模式

整體思維（系統(tǒng)思維、結構思維）、 ?邏輯思維、 ?形象思維、重點思維

三、認知學習金字塔理論

學習的金字塔理論

四、個人修養(yǎng)

????? 形象、語言、眼神的使用、手勢、站位及行進

五、設計培訓課程

1、培訓目標、目錄等

2、知識構建的能力（四步構建）

“起點練習”進行摸底、“示范”建立制高點、分步練習、綜合練習

六、七大語言智慧

激、問、引、練、評、放、收

七、PARR實踐內(nèi)容設計

八、新員工入職培訓

1、新員工入職幾個關注點：

2、試用期考察分類（不可缺少）

3、入職培訓的班級管理

4、培訓內(nèi)容及分工

5、考核出局

PART 08績效管理技能——績效目標分解技能（提醒：根據(jù)自己的企業(yè)選擇合適的工具）

一、獲取績效指標的：標桿基準法、KSF法、平衡記分卡、戰(zhàn)略解碼、OKR

二、內(nèi)部導向法——基于部門目標成功關鍵因素設計法（Key success factors）

第一步 確定清晰地部門目標（價值）

第二步 根據(jù)部門每一個目標找到目標實現(xiàn)的關鍵成功要素（KSF）

第三步 根據(jù)KSF找到績效指標KPI

第四步 把指標與部門員工進行關聯(lián)

第五步 整理形成部門各崗位的指標庫

第六步 整合形成崗位績效考核表

六個步驟案例

教練+輔導+練習

三、平衡記分卡獲取績效目標

1、財務維度

2、客戶維度

3、運營維度

4、無形資產(chǎn)維度

三、OKR目標管理

????? （一）什么是“O”

????? 挑戰(zhàn)性的O該如何設計

（二）如何找到目標

1、清晰地戰(zhàn)略方向：驅(qū)動因素、產(chǎn)品和服務、客戶、銷售體系

2、如何獲取企業(yè)級“O”

3、個人級O、部門級O和企業(yè)級O產(chǎn)生聯(lián)結

（三）如何制定目標的關鍵結果（KR）

????? 1、什么是“KR”

2、梳理“KR”的類型

度量型KR、基線型KR、里程碑型KR

3、KR的制定思路

策略型KR的編寫方法、維度性KR的編寫方法、任務型KR的編寫方法

4、KR必須具備的七大特征

定量的、有挑戰(zhàn)性的、具體的、自主制定、基于進度的、自下而上的、驅(qū)動正確的行為

PART 10勞動風險管理（避免勞動風險的常識）

????? 一、勞動合同的訂立與解除

????? 1、勞動合同的簽訂風險

2、勞動合同的解除風險

3、保密協(xié)議與競業(yè)禁止

4、事實勞動關系風險防范

二、規(guī)章制度風險防范

1、流程風險防范

2、內(nèi)容風險防范

三、入職管理風險防范

四、試用不當風險防范

五、培訓協(xié)議風險防范

六、勞動報酬支付風險防范

七、醫(yī)療期、工傷與三期女工管理

八、多元化用工的風險防范

教練落地輔導內(nèi)容

??????? 一、編寫職位說明書

??????? 二、設計面試問題及答案，現(xiàn)場演練

??????? 三、設計培訓課程知識點，并演練

??????? 四、模擬填寫《職業(yè)生涯規(guī)劃書》

??????? 五、模擬分解KPI指標，編寫考核表

??????? 六、總結提升

第四單元 ?《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》

課堂授課內(nèi)容

PART ?01 ?組織人力資源管理的全景認知

說明：人力資源管理≠人力資源部管理

一、企業(yè)發(fā)展與組織建設

二、人力資源的全景展示

1、組織人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制

2、組織發(fā)展的核心——價值

3、組織人力資源開發(fā)與管理的運行全景

PART ?02 ?業(yè)務部門管理者的人力資源管理者角色定位與能力

一、業(yè)務部門與人力部門的角色

1、不同級別的人在人力資源管理中的定位

2、不同職能中的人力資源管理的定位：組織氛圍管理、人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與錄用、培訓與開發(fā)中、績效管理、薪酬管理、勞資關系、勞動安全中直線經(jīng)理與人力部門分工。

二、管理者應該具備的技能

1、管理者在人才的“選育用留”中的作用

識別人才、發(fā)展人才和保留人才

2、管理者應該具備的九大管理技能

文化管理能力、識人面試能力、計劃能力、培訓能力、檢查能力、激勵能力、溝通能力、授權能力、評審改進能力

PART 03識別優(yōu)秀人才

一、選錯人的代價

1、崗位空缺成本

2、錯誤用人成本

二、內(nèi)部選拔人才

1、內(nèi)部選拔人才的模型

“業(yè)績——潛能”的九宮格模型

2、九宮格應用案例

三、外部選拔人才

1、面試人才的望聞問切

2、業(yè)務部門負責人應該具備的面試人的八大能力

3、結構化面試方法（STAR）

結構化STAR問題及答案

STAR問題的陷阱

4、結構化面試流程

五大步驟完成面試能力提升

5、如何填寫面試意見

練習：

PART 04培養(yǎng)及發(fā)展人才

一、不同人才的成長途徑

1、職業(yè)發(fā)展的路徑

2、管理者成長的途徑

3、技術人員成長的途徑

二、人才培養(yǎng)發(fā)展的實施步驟

1、人才發(fā)展的11個步驟認知

2、人才發(fā)展過程中管理者應該承擔的責任

核心之一：培養(yǎng)員工技能

核心之二：幫助改善員工業(yè)績

三、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之一——提升自己的培訓能力

1、培訓能力的思維度體現(xiàn)（心態(tài)、細微、基礎素養(yǎng)和技能）

2、員工需要的業(yè)務課程系統(tǒng)是什么樣的

3、課程設計原理

4、根據(jù)業(yè)務流程設計實操性的課程

案例

5、培訓課程應該包括哪些內(nèi)容

案例

四、管理者發(fā)展人才的關鍵技能之二——績效管理及績效溝通能力（影響績效改進的關鍵因素）

1、如何通過績效管理來達到“績效改進”的目的

2、如何做好績效計劃

績效計劃與TB表的使用

3、如何進行檢查和輔導

4、如何進行績效溝通，幫助員工做好績效改進

績效溝通的四個階段

場景案例及分析

教練落地輔導內(nèi)容

??????? 一、九宮格發(fā)現(xiàn)人才

??????? 二、結構化面試

??????? 三、培訓能力

??????? 四、總結提升

第五單元 ?《管理者八大管理技能》

課堂授課內(nèi)容

PART 01目標與計劃管理

一、什么是目標管理

1、什么是目標

2、什么是績效指標及SMART原則

3、什么是KPI

4、什么是目標管理

二、如何獲得目標（目標的分解方法）

?????? 1、KPI的獲取方法

外部導向法、關鍵成功要素法、平衡記分卡、戰(zhàn)略解碼、OKR

二、內(nèi)部導向法——基于部門目標成功關鍵因素設計法（Key success factors）

第一步 確定清晰地部門目標（價值）

第二步 根據(jù)部門每一個目標找到目標實現(xiàn)的關鍵成功要素（KSF）

第三步 根據(jù)KSF找到績效指標KPI

第四步 把指標與部門員工進行關聯(lián)

第五步 整理形成部門各崗位的指標庫

第六步 整合形成崗位績效考核表

六個步驟案例

教練+輔導+練習

三、把目標轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的計劃

1、計劃包含的八要素：目的、目標、方法、人員及組織、時間進度、地點確定、資金投入、計劃完善

2、編寫計劃的DIPS工具：總體工作任務、細分工作任務、任務目標、完成標志、完成時間、責任人

3、做好計劃的時間管理

?“緊急——重要”矩陣

DIPS計劃的時間分配

四、如何布置和安排工作（回顧）

　　1、使用TB表進行具體任務的溝通和安排

PART 02培訓能力

一、心理建設

1、支持的心態(tài)

2、避免的心態(tài)

二、思維模式

整體思維（系統(tǒng)思維、結構思維）、邏輯思維、形象思維、重點思維

三、認知學習金字塔理論

學習的金字塔理論

四、個人修養(yǎng)

形象、語言、眼神的使用、手勢、站位及行進

五、設計培訓課程

1、培訓目標、目錄等

2、知識構建的能力（四步構建）

“起點練習”進行摸底、“示范”建立制高點、分步練習、綜合練習

六、七大語言智慧

激、問、引、練、評、放、收

七、PARR實踐內(nèi)容設計與跟蹤

PART 03 檢查能力

一、什么是檢查能力

二、檢查的重要方式

1、接受匯報

2、安排他人去檢查

3、親自去檢查

三、如何接受匯報

1、先聽結論

2、原因分析要聽邏輯性

3、要有重點

4、要有建議

四、其他檢查方法

1、檢查的要素

檢查對象（主管檢查誰，專員檢查誰）

檢查項目（檢查什么事，檢查那個環(huán)節(jié)）

檢查方法（詢問，目測，數(shù)據(jù)比對等）

檢查時間（班前、班中、班后等）

檢查頻率（多長時間檢查一次）

判定標準（企業(yè)下發(fā)的各種制度和規(guī)范等）

檢查比例（檢查的數(shù)量／可檢查的總量）

2、詢問檢查的方法

詢問的問題

如何聽詢問的回答

3、通過數(shù)據(jù)進行檢查

學會用數(shù)據(jù)的圖形（折線圖、餅狀圖、柱狀圖）

問題點會出現(xiàn)的位置

PART 04 激勵能力

一、激勵的基本理論

1、激勵的原理

2、激勵的基本理論

3、激勵的過程

4、常用的激勵方法

二、員工的日常激勵

1、如何理解日常激勵

2、日常正激勵

表揚的目標：使好的行動習慣化

如何表揚：用自己的心情表揚、小事也要表揚、用積極語言表揚、表揚事實

3、日常負激勵

批評時應該持有的態(tài)度

如何實施批評：明確理由進行批評、只針對一件事批評、小事也要批評、針對語言、行動批評

4、晨會、夕會的激勵與點評

三、績效激勵

1、物質(zhì)激勵：績效工資、獎金、員工調(diào)薪、股權激勵、員工福利

案例

2、精神激勵：員工晉升、員工發(fā)展計劃、員工榮譽

案例

PART 05 面試能力（同《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理內(nèi)容》，問題式回顧）

PART 06 授權能力

一、什么是授權

1、授權能力

工作矩陣：管理、專注、減少、避免

何事不宜授權

工作分配預授權有什么不同

2、授權的價值

二、如何授權

1、授權的障礙

2、有效授權的四要素

3、授權的八個步驟

重要工具的使用——授權TB表

練習：授權TB表

4、授權的五個層級

5、授權后的工作

6、授權的誤區(qū)

PART 07 溝通能力

一、認識溝通——溝通要從自我認知開始

1、喬哈里溝通視窗

2、推理階梯

3、單項溝通轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通

二、溝通的基本技能

1、溝通的基本技能包含：傾聽、發(fā)問、區(qū)分、回應、傳達

2、傾聽

如何傾聽（專注式、反應式、用身體傾聽、用表情傾聽……）

3、發(fā)問：收集信息的重要方式

如何發(fā)問：開放性問題、封閉性問題、資源問題、挖掘問題、轉(zhuǎn)折問題

4、區(qū)分

區(qū)分什么：盲點和障礙；演繹和事實；現(xiàn)實與真相；潛能、心態(tài)和技能；區(qū)分自我

5、回應

怎么回應：回應的時機，回應用的語言

6、傳達

高效傳達的五個技巧：結構化傳達、故事傳達、顧客立場、PNP、使用聽者的語言或經(jīng)歷

三、下級對上級的日常溝通

1、如何匯報（同前“檢查能力”）

2、“選擇題”文化

四、上級對下級的日常溝通

1、建立“香蕉”文化

五、績效溝通（同前“績效管理”中的績效溝通部分）

六、跨部門溝通

1、跨部門溝通的問題分析

2、如何對待沖突

3、跨部門溝通的根源問題如何解決

4、跨部門溝通的十個關鍵要點

5、跨部門溝通的五個好習慣

七、與客戶溝通

1、事前準備

2、通過提問確認對方的需求

3、清楚而合適地闡述自己的觀點

4、處理異議

5、達成協(xié)議

6、共同實施

八、處理客戶投訴

1、仔細聆聽

2、致歉

3、認同客戶感受

4、復述投訴需求（確認訴求）

5、闡述采取措施

6、表示感謝

PART 08 評審改進能力（或稱“分析問題、解決問題能力”）

一、認知解決問題

1、問題的產(chǎn)生：問題的產(chǎn)生源自于過去、現(xiàn)在和預期的差距

2、遇到問題時的心態(tài)

3、解決問題的步驟

8D結構化解決問題

6西格瑪?shù)腄MAIC解決問題模型

4、如何清晰地描述問題

五現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、原理、原則

二、分析問題的方法

1、無遺漏整理法

無遺漏整理法的常規(guī)7種思維模式

5M1E分析法

魚骨圖的使用

頭腦風暴法

2、5Why原因追蹤法（為什么分析法）

三、解決問題的方法

1、解決問題的基本規(guī)律

解決員工問題的基本規(guī)律、解決產(chǎn)品問題的基本規(guī)律、解決突發(fā)事件的基本規(guī)律

2、解決問題的流程

戴明環(huán)（PDCA循環(huán)）：問題界定、制定對策——實施計劃——檢查效果——總結標準化

四、開好評審改進會議

1、評審改進會議的準備

制定目標

與會人員各自組織進行問題的分析，找出問題的根源

工具：TOAD模型、頭腦風暴、魚骨圖

2、開評審改進會議

會議要求、原因闡述、制定行動方案

工具：頭腦風暴法、選擇矩陣、力量對比法

形成決策

制定計劃

跟蹤落實

教練落地輔導內(nèi)容

一、根據(jù)目標設計計劃

二、培訓課程設計

三、溝通模擬

四、匯報模擬

五、激勵模擬

六、分析問題、解決問題實戰(zhàn)

七、授權模擬

八、總結提升

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