組織盤點實戰(zhàn)課—組織效能提升的綜合解決方案

【課程背景】

在當(dāng)今市場競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中如何在保持組織活力與競爭力的同時，有效降低運營成本、提升組織效能與業(yè)績，成為企業(yè)亟待解決的關(guān)鍵問題。組織盤點與降本增效項目應(yīng)運而生，旨在通過系統(tǒng)化的方法論與專業(yè)化的服務(wù)，助力企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)。

1. 應(yīng)對成本壓力：隨著人力成本的不斷上升，企業(yè)面臨著越來越大的成本壓力。通過降本增效項目，企業(yè)可以在不降低員工工作積極性與組織效能的前提下，合理優(yōu)化人力成本結(jié)構(gòu)，提高資源利用效率，從而有效緩解成本壓力，增強(qiáng)企業(yè)的盈利能力。

2. 提升組織效能：組織效能是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素之一。通過組織盤點與降本增效項目，企業(yè)可以對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、人員配置、工作流程等進(jìn)行全面的梳理與優(yōu)化，打破部門壁壘，促進(jìn)跨部門協(xié)作，提高決策效率與執(zhí)行力，從而顯著提升組織效能，使企業(yè)能夠更快速、更精準(zhǔn)地響應(yīng)市場變化，抓住發(fā)展機(jī)遇。

3. 激發(fā)員工潛能：員工是企業(yè)最寶貴的資源，如何充分挖掘并發(fā)揮員工的潛能，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。項目通過科學(xué)的人效評估與激勵機(jī)制，為高潛能員工提供更多的發(fā)展機(jī)會與激勵，促使他們脫穎而出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；同時，通過優(yōu)化低績效員工，激發(fā)員工的競爭意識與自我提升動力，營造積極向上的組織氛圍，促進(jìn)員工隊伍的整體素質(zhì)提升。

【業(yè)務(wù)場景和痛點】

場景一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困局和業(yè)務(wù)重組并購

新戰(zhàn)略發(fā)布后連續(xù)3個季度執(zhí)行率低于60%；

核心業(yè)務(wù)市場份額被跨界競爭者蠶食超15%；

并購后關(guān)鍵崗位離職率驟升（如30天內(nèi)達(dá)20%）；

業(yè)務(wù)整合中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)或資源爭奪；

場景二：領(lǐng)導(dǎo)力與人才梯隊

高管團(tuán)隊平均年齡超過50歲且無繼任計劃；

高潛人才保留率連續(xù)下降（年流失率>25%）；

高管團(tuán)隊決策復(fù)議率同比上升50%（決策質(zhì)量下降）

內(nèi)部晉升比例連續(xù)3年＜行業(yè)P25水平

場景三：組織僵化和文化沖突

跨部門協(xié)作失敗率超過40%；

跨區(qū)域/事業(yè)部沖突事件月均超5起；

老員工躺在功勞簿上的固化思維和對新思想、新人的不兼容；

員工敬業(yè)度調(diào)研中"價值觀認(rèn)同"項得分驟降20%；

場景四：成本失控

人力成本增速是營收增速的1.5倍以上；

人均效能連續(xù)3年低于行業(yè)P50水平；

人力成本預(yù)算偏差率連續(xù)3季度＞±15%

非核心業(yè)務(wù)外包成本占比異常升至45%+

場景五：創(chuàng)新動力不足

三年內(nèi)未推出成功新產(chǎn)品；

新產(chǎn)品上市周期是競爭對手的2倍以上；

內(nèi)部創(chuàng)新提案數(shù)量年降幅超40%；

創(chuàng)新人才主動流失率＞全公司平均2倍

場景六：全球化出海受阻

海外市場拓展速度落后計劃50%；

外派人員失敗率超過35%；

海外本地高級人才招聘周期超總部2倍以上；

海外地方法規(guī)響應(yīng)時效落后競爭對手30天+

【方法論和模型工具】

一、組織發(fā)展S理論模型&組織盤點五步法

二、冠軍團(tuán)隊文化共創(chuàng)模型

三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

上承戰(zhàn)略下接績效—三維戰(zhàn)略解碼圖

定義一場必勝之仗—工具PPICTO

四、組織能力診斷工具

五、人效冠軍模型

【課程收益】

一、降低成本

? 掌握組織瘦身的方法和工具

? 掌握識別關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位的方法和工具

? 掌握非關(guān)鍵崗位的一人多崗多能的優(yōu)化方法和工具

二、提升人效

? 掌握人效體系動態(tài)數(shù)據(jù)看板的構(gòu)建方法和中位值、高位值的設(shè)定方法

? 掌握人效體系的“季度盤、半年調(diào)、自運營”的構(gòu)建和落地方法

? 掌握關(guān)鍵崗位的高績效人才梯隊建設(shè)的方法

三、激發(fā)潛能

? 掌握用冠軍企業(yè)文化統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)的方法和工具，激發(fā)組織潛能

? 掌握用戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一行動、統(tǒng)一口徑的方法和工具，激發(fā)團(tuán)隊潛能

? 掌握用高效激勵和愿景、價值觀激發(fā)個人潛能

【課程特色】

? 系統(tǒng)性：提供系統(tǒng)的理論框架和方法論，幫助學(xué)員從整體上理解和解決降本增效問題。

? 實戰(zhàn)性：結(jié)合實際案例和工具，提供可操作的解決方案，幫助學(xué)員快速應(yīng)用到工作中。

? 互動性：通過小組討論、角色扮演、案例分析等方式，增強(qiáng)學(xué)員的參與感和學(xué)習(xí)效果。

? 定制化：課程可以根據(jù)企業(yè)的具體需求進(jìn)行定制，提供更具針對性的解決方案。

【課程時間】

2天（6小時/天）

【課程對象】

? 企業(yè)中高層理管理者

? 人力資源管理者

? 業(yè)務(wù)骨干和高潛力員工

【課程大綱】

第一天課程內(nèi)容

一、VUCA時代組織面臨什么樣的挑戰(zhàn)

1、認(rèn)知外部環(huán)境

? VUCA&BANI

? 增量經(jīng)濟(jì)VS存量經(jīng)濟(jì)

? TEACH模型（T技術(shù)革新、E經(jīng)濟(jì)變化、A競爭替代、C客戶變化、H人才變化）

案例：VUCA環(huán)境下的企業(yè)生命周期變化案例；美國企業(yè)生命周期案例；中國企業(yè)生命周期案例；

2、組織面臨的挑戰(zhàn)—生存與可持續(xù)發(fā)展

? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困局和業(yè)務(wù)重組并購

? 領(lǐng)導(dǎo)力和人才梯隊

? 組織僵化和文化沖突

? 成本失控

? 創(chuàng)新動力不足

? 全球化出海受阻

案例：新戰(zhàn)略發(fā)布后連續(xù)3個季度執(zhí)行率低于60%；核心業(yè)務(wù)市場份額被跨界競爭者蠶食超15%；并購后關(guān)鍵崗位離職率驟升（如30天內(nèi)達(dá)20%）；高管團(tuán)隊平均年齡超過50歲且無繼任計劃；高潛人才保留率連續(xù)下降（年流失率>25%）； 跨部門協(xié)作失敗率超過40%；跨區(qū)域/事業(yè)部沖突事件月均超5起；人力成本增速是營收增速的1.5倍以上；人均效能連續(xù)3年低于行業(yè)P50水平；三年內(nèi)未推出成功新產(chǎn)品；內(nèi)部創(chuàng)新提案數(shù)量年降幅超40%；海外市場拓展速度落后計劃50%；外派人員失敗率超過35%；

3、人才爭奪戰(zhàn)已經(jīng)打響

? 一個績效1.2的人才≥兩個績效0.8的人才

? 激發(fā)員工潛能—三能共振（腦能、心能、體能）

案例：華為全球?qū)ふ姨觳派倌?；阿里用百萬年薪招聘新營銷人才；京東用5個億邀請董宇輝老師加盟；

工具：霍金斯能量等級表

二、管理者如何不再“頭痛醫(yī)頭腳痛”？

1、構(gòu)建組織管理系統(tǒng)觀

? S理論模型

? 文化先行

? 戰(zhàn)略驅(qū)動

? 架構(gòu)支撐

? 人效冠軍

? 激勵到位

2、組織診斷—無模型、不診斷

? 組織力問卷調(diào)研

? 高管訪談

? 標(biāo)桿研究

? 資料調(diào)研

? 焦點小組

案例：組織診斷案例，用系統(tǒng)化地診斷工具去發(fā)現(xiàn)問題和解決問題；

工具：調(diào)研問卷模版；高管訪談提綱；焦點小組標(biāo)準(zhǔn)流程；

三、組織效能的提升從何而來

1、組織是由什么組成的

? 人

? 團(tuán)隊

? 組織

2、組織效能提升來源于釋放組織的潛能

? 機(jī)械型組織VS 生態(tài)型組織

? 組織成功楊三角公式VS 組織潛能釋放公式

? 生態(tài)型組織潛能釋放的六大轉(zhuǎn)變

案例&工具：機(jī)械型組織的典型管理模型和團(tuán)隊氛圍；蘋果公司的生態(tài)型組織案例；楊三角公式；組織潛能釋放公式；六大轉(zhuǎn)變案例；

3、賦能人才VS 管理人才

? 管理和支持

? 服務(wù)和賦能

案例：小平同志說：管理就是服務(wù)！用管理提升工作效率，用賦能釋放人的潛能和組織潛能；馬斯克談人力資源的本質(zhì)；

四、文化先行—用“打造冠軍文化”統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標(biāo)

1、孫子兵法“上下同欲者勝”

? 文化之果-愿景

? 文化之頸-價值觀

? 文化之枝-使命

? 文化之葉-員工行為準(zhǔn)則

2、打造冠軍文化

? 內(nèi)化于心

? 外化于行

? 固化于制

? 物化于境

案例：雁隊視頻案例；鷹的蛻變案例；

2、企業(yè)文化落地運營“七舉措”

? 從價值觀到行為的共識

案例“世界咖啡”研討會，達(dá)成集體共識的最佳工具；阿里巴巴、西貝的文化案例

? 管理者率先垂范

案例&工具：文化推行關(guān)鍵在管理者；管理者宣言；管理者率先垂范六步法

? 用價值觀選擇人才

案例：招聘價值觀一致的員工；晉升價值觀一致的管理者

? 講員工的故事

案例：用員工故事傳播文化；用新媒體傳播員工故事

? 用文化檢查制度

? 抓住一切時機(jī)講文化

? 用文化活動讓文化升溫

案例：沃爾瑪PIN（徽章）案例構(gòu)建招聘競爭力體系；建立合格的面試官隊伍

五、戰(zhàn)略驅(qū)動—用“從戰(zhàn)略到績效一張藍(lán)圖繪到底”統(tǒng)一行動、統(tǒng)一口徑

1、用價值定位清晰重點和邊界—統(tǒng)一認(rèn)知

? 組織的價值定位決定了組織因何而存在

? 部門的價值定位決定了部門的核心價值和職責(zé)邊界

? 人員的價值定位決定了人員的勝任能力和發(fā)展?jié)摿?/font>